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阅读以下关于项目人力资源管理和沟通管理的说明,根据要求回答问题1~问题3。 [说明] 小曾是PH信息技术有限公司(以下简称为PH公司)的职员,一直从事网络运行部门的管理,虽是技术外行,可在部门管理方面还不错,得到公司的认可。最近,PH公司成立了
阅读以下关于项目人力资源管理和沟通管理的说明,根据要求回答问题1~问题3。 [说明] 小曾是PH信息技术有限公司(以下简称为PH公司)的职员,一直从事网络运行部门的管理,虽是技术外行,可在部门管理方面还不错,得到公司的认可。最近,PH公司成立了
admin
2010-01-28
42
问题
阅读以下关于项目人力资源管理和沟通管理的说明,根据要求回答问题1~问题3。
[说明]
小曾是PH信息技术有限公司(以下简称为PH公司)的职员,一直从事网络运行部门的管理,虽是技术外行,可在部门管理方面还不错,得到公司的认可。最近,PH公司成立了项目管理部,小曾被调往项目管理部,其上司是PH公司的一名对项目管理欠缺认识的技术总工老刘。目前并行立项的项目有5个,公司责、权、利不分明,项目组固定成员只有5人,其他部门的配合都是推一步走一步,不推不动,不摇不知,信息反馈不畅,沟通难度,每次会议都是冗长,效率不高。某些部门也会在任务被摊派到时有抵触情绪,项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。
老刘性格过于温和,倡导民主,结果只是一个会议接一个会议,成效不大,且消耗了不少时间。这与小曾办事果断,主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差,但无奈只得服从于这种安排,面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作,内心充满着郁闷之感。小曾与老刘沟通多次自己的见解,对方也是一副无奈的表情,有时居然会做出“他们不做,我来做”的选择。这一切都让小曾感觉到无助与苦恼。
选项
答案
①老刘存在有思维转换和角色转换问题,还是以技术人员的身份从技术角度看待问题、处理问题,还没建立起从管理者的角度全面全流程地看待问题、处理问题的思维方式; ②项目管理控制体系不健全,缺乏完整的项目管理体系,相关的责权不够分明,项目管理的漏洞较多,缺乏协调性; ③项目管理缺乏系统性,项目运作丰要体现为过程行为,项目的任务细分与计划性不够,造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败; ④老刘的领导技能较弱,其民主式(或参与式,或放任式)管理风格类型导致工作效率低下
解析
心理学家勒温在实验研究的基础上,把领导者的行为方式划分为专制式、民主式和放任式3种类型。专制式亦称专权式或独裁式,这类领导者是由个人独自做出决策,然后命令下属予以执行,并要求下属不容置疑地遵从其命令。专制式有一个显著的特征是:领导者预先安排一切工作内容、程序和方法,单向式沟通,下级只能服从。民主式又称为参与式,此类领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见,或者吸收下级人员参与决策的制定。放任式,其领导行为的主要特点是极少运用其权利影响下属,而给下属以高度的独立性,以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。
技术总工老刘的管理风格显然是民主式类型,甚至趋向于放任式。不但没有提高工作效率,反而导致工作效率低下,只能达到组织成员的社会交往目标,但完不成工作目标。
项目的成功完成除了优良的设备、先进的技术之外,更重要的是人的因素。项目经理作为项目管理的基石,他的管理、组织、协调能力,他的知识素质、经验水平和领导艺术,甚至是个人的性情都对项目管理的成败有着决定性的影响。项目经理负责项目的组织、计划及实施全过程,以保证项目目标的成功实现。成功的项目无一不反映了项目管理者的卓越管理才能,而失败的项目同样也说明了项目管理者的重要性。项目管理者在项目及项目管理过程中起着关键的作用,是项目团队的“灵魂”。
项目人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成,团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中,增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员构成了项目的人力资源。
项目管理团队是项目团队的一个子集,负责项目的管理活动,如计划编制、控制和收尾。可以称这一群组为核心小组、执行小组或领导小组。对小项目,项目管理的责任可以由整个项目团队来承担或单独由项目经理承担。
项目人力资源管理的主要过程包括以下内容。
(1) 组织计划编制。识别项目中的角色、职责、能力和汇报关系,识别项目成员所需的培训,并形成文档。制订项目人员配备管理计划。
(2) 组建项目团队。招募项目所需要的人力资源。
(3) 项目团队建设。提高个人和团队的技能以改善项目绩效。
(4) 管理项目团队。跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目绩效。
确保项目团队士气高昂,使团队成员能发挥他们的潜力是人力资源管理的“项目团队建设”过程的任务。团队建设是依靠成员自己(或加上外来咨询人员帮忙)的一种计划性的提高群体效能的活动。团队建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体的步伐,提高群体的工作效率。通常,团队建设包括:分析问题、完成工作任务、协调群体内部关系、改进群体和组织的活动过程等内容。
项目团队是团队的一种形式,具有团队的一般特征。同时,由于项目的独特性,项目团队又有着以下自身的独特性。
(1) 项目团队的临时性和开放性。项目团队是为了实现某一特定的任务而组建的,任务完成,项目团队也随之解散,具有临时性特征。此外,项目团队的成员构成也不是一成不变的,而是随着项目的进展和任务的展开不断地调整,具有明显的开放性。
(2) 项目团队的生命期属性。项目团队从组建到解散,是一个不断成长和变化的过程,一般可分为 5个阶段:组建阶段、磨合(或震荡)阶段、正规(或规范)阶段、成效(或发挥)阶段和解散阶段。
(3) 项目团队具有严格的目标约束。项目团队的目标是为了完成某个一次性的特定任务,它有着明确的质量要求、工期要求、成本要求等多目标约束,所有这些目标都必须实现,即必须在预定的工期内、在预计的成本范围内实现符合预期的质量要求的可交付成果。
项目经理为了有效地使用项目团队中的成员,还应注意团队成员的负荷和负荷平衡。本案例中的问题,关键在于老刘的领导风格、素质与能力要求并不适合项目团队管理,以及在项目团队建设、组织设计过程中也出现了问题,从而导致出现目前的种种问题。
(1) 老刘作为一名技术出身的管理者,有思维转换和角色转换问题。技术人员在转换为管理者时,在某些情况下往往还是以技术人员的身份从技术角度看待问题、处理问题,而从管理者的角度全面全流程地看待问题、处理问题的思维方式还没有居主导地位。角色变了,但思维方式一时还没完全转变过来。如果此时的管理者还兼任原来的技术角色,会延缓这种思维方式的转换。
(2) 在实际的项目中,往往存在“能者多劳”现象,也就是让一人承担多个角色、承担过重的工作,在分配角色之前没有仔细计算人员的工作负荷问题。技术出身的管理者,在一人承担多个角色的工作时,会导致工作负荷过载,其后果可能给全局带来不利影响。
(3) 老刘的领导技能较弱,要胜任项目经理岗位,不仅需要技术背景、行业知识,还需要具备一定的管理知识和经验。好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可,有利于项目的成功。
(4) 项目管理控制体系不健全。缺乏完整的项目管理体系,相关的责权不够分明,项目管理的漏洞较多,缺乏协调性。
(5) 项目管理缺乏系统性。项目运作主要体现为过程行为,项目的任务细分与计划性不够,造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。
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系统集成项目管理工程师下午应用技术考试题库软考中级分类
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系统集成项目管理工程师下午应用技术考试
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