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20世纪50年代初,美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了,权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展,需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划,斯密迪行伍出身,非常强调纪律的作用,他认为
20世纪50年代初,美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了,权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展,需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划,斯密迪行伍出身,非常强调纪律的作用,他认为
admin
2014-10-23
55
问题
20世纪50年代初,美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了,权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展,需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划,斯密迪行伍出身,非常强调纪律的作用,他认为,实施新的制度时,肯定有阻力,所以,必须由他说了算,基层人员要绝对服从,不能有异议。斯密迪的制度有以下几点:第一点,一个经理自己所能管理的企业规模是有限的。斯密迪认为,一个经理自己能胜任的经营规模,最大不能超过5000万美元一年,再大就管不了,按照他的观点,通用电气公司拆成了150个部门,各部门的经营规模不超过5000万美元,每个部门的经营直接对总裁负责,这样,通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局:当某部门的经营业务超过5000万美元时,按照斯密迪的观点,必须分成两个相互独立的部门。第二点,对部门的经营好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏时设计了8项指标,其中,两个较为典型:一个是利润;一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中,利润是很容易测定的,是多少就是多少。而长期利润的平衡怎么测定呢?当时无法测定,实际情况也测定不了。第三点,管理是一种职业,真正懂得管理的人,什么都能管好。斯密迪认为,能管理好一个钢铁厂的人,也能管理好一个大菜市场。因此作为一个管理人员,应特别注意流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能,能做多方面的工作,要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样通用电气公司的一个部门经理,这三年可能在做洗衣机生意,另外三年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去,以训练他们的流动能力。后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争,通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权,该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来,搞系统经营。由于通用电气已经分成150多个相互独立的业务部门,其中,任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务。要参与这种国际竞争,公司不得不成立一个协调部门——通用电厂公司,来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是,由于各业务部门已经有了自己的责权利,互相独立,工作开展起来的难度可想而知,当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时。各部门为了最大限度地提高本部门的利润,就尽量提高设备的售价。最后,通用电厂公司发现,各部门提供设备的价格,往往比外公司的价格还高。1970年博希当上了通用电气的总裁,对这种情况进行了改进,采取有关措施对分权制度进行了完善。根据以上案例,回答下面的问题:
以下各项,哪一项在实行分权后不可能会出现?( )
选项
A、销售额有可能不断地增加
B、部门经理的积极性受到压制
C、由于内耗,导致各小公司亏损
D、总公司总裁失去权威性
答案
B,C,D
解析
由案例可知通用公司改革采取分权的方式建立事业部制组织机构,分权能够发挥自己的主动性和判断力,管理者和员工们感到工作的价值,从而提高工作满足感。显然不会压制部门经理的积极性,更不会由于内耗(即团体内部因不协调、闹矛盾而无谓地消耗精力、物力等)使小公司亏损,BC选项正确。而事业部制组织结构中各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能有效的进行,每个部门的经营直接对总裁负责,因此总公司总裁并不会失去权威性,故D选项正确。分权管理的积极意义在于,通过分权,极大地调动业务部门经营管理和核心技术人员的积极性,从而大大促进了业务量增长,故有可能出现销售额不断地增加。A选项错误。
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