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  3. 长通公司的组织结构变革 长通公司是我国较大的电器和电子设备制造公司。产值占我国电器和电子行业全部产值的较大比重。由于长通公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈。因而通过制度创新，即企业组织结构方面的积极变革，实现了公司几次跨越式发展。 调整分权的事业部

长通公司的组织结构变革 长通公司是我国较大的电器和电子设备制造公司。产值占我国电器和电子行业全部产值的较大比重。由于长通公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈。因而通过制度创新，即企业组织结构方面的积极变革，实现了公司几次跨越式发展。 调整分权的事业部

admin2010-04-06  60
问题 长通公司的组织结构变革
长通公司是我国较大的电器和电子设备制造公司。产值占我国电器和电子行业全部产值的较大比重。由于长通公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈。因而通过制度创新，即企业组织结构方面的积极变革，实现了公司几次跨越式发展。
调整分权的事业部制
1990年，长通公司采用的“分权的事业部制”，整个公司一共分为6个事业部，每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移。分权的事业部制的弊端越来越明显，事业部本位主义严重。机构设置和经营业务重叠。为了消除上述弊端。1995年，公司把6个事业部调整为10个事业部，事业部下又按照产品类别设置了60个专业化程度更高的经营单元。这次变革促进了公司业务的快速成长。1995年售，公司的销额为8亿人民币，到1997年，公司的销售额增长到24亿人民币。
实行执行部制
2000年。针对公司整体性下降的问题，长通公司又进一步改革了公司的管理体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，公司董事长和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划。执行局下面设5个“执行部”即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际合作执行部、技术设备材料执行部，每个执行部由一名公司副总经理负责。执行部下设20个事业部。各事业部的日常事务，以及有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向执行部报告。这5个执行部。分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。实行执行部制后。长通公司的销售额快速增长。2001年底达到了80亿人民币。
建立网络系统
2002年，长通公司在企业管理中广泛应用电子计算机后，建立了一个网络系统，大大提高了工作效率。这个网络系统把分布在全国和世界各地的25年销售部门、8个产品仓库，以及33个制造厂统统连接起来。在顾客打电话订货时，销售人员把数据输入网络系统，网络系统自动进行以下一系列工作：查询顾客的信用状况，并查询就近的仓库有无这种产品存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库账目等工作。如有必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后告知销售人员顾客所需货物已经发货。上述全部过程在不到1分钟的时间内即可完成。还有一点重要变革是，除了办事速度快以外，网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起，促进了公司销售额的猛增，2004年底销售额达到了120亿人民币。根据上述案例。回答下列问题：
选项 A、管理幅度缩小
B、管理幅度扩大
C、管理幅度不变
D、无法判断
答案B
解析 公司采用“分权的事业部制”，把公司划分为六个事业部，后又调整为十个事业部，正是管理幅度的扩大。
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