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1984年，C国最大的汽车零部件供应商福天公司与M国L公司签订了每年贴牌生产20万套万向节的合作协议，开展OEM业务。1994年，福天M国公司在M国注册成立，福天公司正式进入M国汽车零部件市场。 虽然有为M国客户贴牌生产的经验，但是作为C国第一个走进M国的

admin2022-02-15  27
问题 1984年，C国最大的汽车零部件供应商福天公司与M国L公司签订了每年贴牌生产20万套万向节的合作协议，开展OEM业务。1994年，福天M国公司在M国注册成立，福天公司正式进入M国汽车零部件市场。
虽然有为M国客户贴牌生产的经验，但是作为C国第一个走进M国的汽车零部件企业，福天M国公司来自新兴市场的低端形象很难得到M国企业和消费者的认同。福天M国公司在注册时就被当地同行奚落“你们还不如养马有前途”；公司向M国企业出售经检验没问题的油脂时却以质量不合格为由屡遭退货；公司向客户提供自己擅长的低价供货方案。客户根本不买账；公司尝试向M国K公司推销产品时，业务员连门都进不去，只能在传达室谈业务；公司初次收购M国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对，工会声称“即使倒闭也不会让C国企业兼并”。
接踵而来的歧视和挫败让福天M国公司意识到自己不能凭借母公司在国内资源能力优势获得认可，要想在M国生存必须适应M国规则，并彻底融入M国的经济和社会文化体系。福天M国公司将“瞄准M国主流社会”的本地化改造作为首要任务，不再沿用母国集团的管理理念和方法。福天M国公司聘请M国人为首席运营官和首席财务官，在内部建立起一套符合M国国情的运营体系，重新设计了一整套规范的工作程序。在用人方面，福天M国公司打破从国内大量派人的老框框，从当地招聘人才，按当地标准付薪。这一系列本地化举措使福天M国公司弱化了C国企业的形象，满足了M国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望。此外，福天M国公司在与客户交往中的表现也一步步获得认可，例如在市场出现波动时，一家积压了大量库存的客户向福天M国公司求助，尽管当时公司自身经营也有困难，但还是立即收回了库存并换新货给客户，后来这家客户主动搭桥，使一家知名企业成为福天M国公司的大客户。
福天M国公司在M国逐步立稳脚跟后，开始收购一些品牌价值高但经营不善的公司。1999年福天M国公司收购了L公司，这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年福天M国公司收购了T公司，从而成为M国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年福天M国公司又收购了M国零售商A公司，获得了A公司汽车制动器技术与品牌、M国连锁维修店和采购集团等渠道。福天M国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如在收购L公司时，为了绕开工会的制约，福天M国公司联手当地企业一起收购；在收购T公司时，福天M国公司不仅没有解雇富余员工还扩建厂房并招收新员工，帮助T公司渡过了难关。
福天M国公司在与当地客户的积极互动中彰显自己的信誉和能力，让外界逐渐了解并默许这家零部件企业的发展壮大。2003年福天M国公司正式成为主机厂的一级供应商。福天M国公司在2003年收购了K公司，该公司是翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005年福天M国公司收购了M国F汽车公司的一级供应商S公司和轴承企业G公司。一系列成功的收购进一步为福天M国公司的信誉和形象加码。2008年全球金融危机爆发，汽车产业是受影响最大的产业之一，M国三大汽车公司都陷入困境。原本现金流耐受力就较差的M国企业在冲击下纷纷倒下，众多供应商走向破产。而谨慎的资金管控措施让福天M国公司在金融危机中保持坚挺。此前福天M国公司成功地帮助一些危机企业扭转局面在业内积累了不错的声誉，危机爆发后很多企业主动找到福天M国公司希望能够被其收购。
福天M国公司曾经在竞购H公司时败于一家私募基金公司，而在金融危机的冲击下这家基金公司被迫清盘，H公司的管理层找上门来希望被福天M国公司收购。金融危机中福天M国公司找到了进一步发展的突破口。福天M国公司意识到金融危机前公司要尽可能地适应和服从外部环境的要求；危机后公司则应当发挥自身优势，朝更有利的方向施加影响。福天M国公司运用自身和总部独有优势整合内外部资源帮助很多危机中的M国企业渡过难关，并做出“即使企业有困难，仍旧保证一不裁员、二不减薪、三不减福利”的坚定承诺。
DR公司是一家汽车电子感应器公司，危机中公司不得不出售。出售前公司所有者联系了福天M国公司收购过的公司，了解到这些公司被收购后得到福天M国公司及其总部很好的资源整合，因此拒绝了另外4家竞标收购者而决定出售给福天M国公司。2007年M国AI公司被福天M国公司并购后其大股东也做出这样的评价：“福天的并购会让现代化的M国汽车工业企业变得更加赚钱”。2008年M国F汽车公司旗下的工厂因严重亏损被迫剥离，福天M国公司收购工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购公司后停掉了该公司的一些生产线，把它们搬到福天公司C国公司来做，F公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势。
在收购M国T—D公司后，福天M国公司通过对T—D公司和C国总部进行优势和资源的对接，把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品。2009年福天M国公司收购M国DS汽车转向轴业务后，为十分不景气的M国汽车业挽救约150个工作岗位。一系列的并购及其之后的资源整合，不仅拯救了被购并公司，也让他们认识到福天公司的强大实力与C国国内完备的产业配套能力。在这一阶段福天M国公司收购的企业多是一级供应商，福天M国公司通过帮助它们为3500位M国人保住了工作，也让福天M国公司生产的零部件得以在M国1／3的汽车上使用。新能源汽车的问世对传统汽车制造业带来了严峻的挑战。在全球环境保护的压力下，福天公司也开始向新能源汽车领域挺进。但是由于起步晚、缺少高端技术研发人员和营销人员等因素，福天公司的电动车零部件核心技术远远落后于国内外的先锋企业，也缺少整合供应链的资源和能力，更没有早期进入者所具有的经验曲线等成本优势。为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍。
2012年底，福天M国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的M国AB公司。AB公司是M国一家研制和生产锂离子能量存储设备的厂商，曾被M国政府和市场寄予厚望。然而，竞购期间M国诸多政府官员与行业专家强烈反对将AB公司卖给福天公司，他们认为AB公司是M国重点企业且部分业务和军方有直接关联，被福天收购会威胁M国国家安全。为了减少福天公司在M国受到的政治压力，福天公司向国内备案以获得国家的背书，增加谈判筹码；福天公司始终承诺整体收购，并维持其2000多名员工的工作岗位，这与其他8个竞标者只对AB公司的部分业务感兴趣不同；更关键的是，福天公司只收购AB公司的民用业务，绝对避开涉及军方的业务。福天公司的收购方案展现了愿意承担社会责任的企业形象，得到了AB公司首席执行官的高度认可，妥善化解了来自外界的危机和压力。对AB公司的收购完成之后，福天M国公司代替总部开始直接接管福天公司在M国的新能源业务。2013年公司聘请M国人R先生管理AB公司，要求他在不影响研发的前提下不断削减开支。R先生削减医疗福利，取消了免费食物和卡布奇诺咖啡机等待遇。在甩债务、拓业务、削福利这三板斧之后，AB公司终于告别了亏损，开始步入正轨。之后，福天公司继续向AB公司提供培养核心业务必要的财务支持，推动AB公司进入汽车电动化、电网储能及其他全球性市场。包括进入C国市场。
2013年10月福天公司将其所有的电池制造业务交由AB公司承担，成为双方建立互信的重要里程碑。福天公司还开放了AB公司的实验室并建立“AB创业技术项目”，与20多家电池公司开展联合研发。
福天公司收购AB公司不仅获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力。2014年初，经过多轮角逐，M国批准了福天M国公司对FS电动汽车公司的收购。标志着福天公司全面进入新能源整车制造产业。在收购FS公司期间，福天M国公司同样遭到非议，被指责“偷窃M国技术”。然而，FS公司所在州州长和议员对福天M国公司表示支持，“福天M国公司在M国20多年，形象一直比较靠谱”。并购后，福天M国公司履行承诺，将FS公司的工厂从欧洲F国搬回M国，复产后创造了300多个工作岗位。2015年11月，FS公司宣布与D国BM公司达成重要合作伙伴关系，福天M国公司认为这一合作不仅是技术和资本捆在一起，而且是名誉与品牌捆在了一起。福天M国公司又一次向M国新能源市场展现了自身实力，也让评价者认可了其在新业务中的行为和战略。
要求：
依据企业资源能力的价值链分析理论，简要分析金融危机后，福天M国公司协同集团总部是如何整合资源能力，重新构筑被并购企业的竞争优势的。
选项
答案①确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。“2008年M国F汽车公司旗下的工厂因严重亏损被迫剥离，福天M国公司收购工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购公司后停掉了该公司的一些生产线，把它们搬到福天公司C国公司来做，F公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势”(在M国公司和C国公司各自强化自身优势活动)。 ②明确价值链内各种活动之间的联系。“了解到这些公司被收购后得到福天M国公司及其总部很好的资源整合”“福天M国公司收购工厂后对其生产经营方式进行全面改造”“在收购M国T—D公司后，福天M国公司通过对T—D公司和C国总部进行优势和资源的对接，把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品”。 ③明确价值系统内各项价值活动之间的联系。“一系列的并购及其之后的资源整合，不仅拯救了被购并公司，也让他们认识到福天公司的强大实力与C国国内完备的产业配套能力”(C国国内完备的产业配套能力包括整个价值系统的配套能力)。
解析
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