2. 职业资格
  3. ABP科技公司是一家主要从事电子产品生产与销售的制造性企业。2007年年底在管理顾问的帮助下，该公司对战略目标进行了确认，并在流程与价值树分析的基础上确定了公司层面的指标体系，从而确定了公司层面的平衡记分卡与绩效计划。 为了确保公司战略目标的落实，

ABP科技公司是一家主要从事电子产品生产与销售的制造性企业。2007年年底在管理顾问的帮助下，该公司对战略目标进行了确认，并在流程与价值树分析的基础上确定了公司层面的指标体系，从而确定了公司层面的平衡记分卡与绩效计划。 为了确保公司战略目标的落实，

admin2013-08-09  53
问题 ABP科技公司是一家主要从事电子产品生产与销售的制造性企业。2007年年底在管理顾问的帮助下，该公司对战略目标进行了确认，并在流程与价值树分析的基础上确定了公司层面的指标体系，从而确定了公司层面的平衡记分卡与绩效计划。
    为了确保公司战略目标的落实，在公司层面的平衡记分卡与绩效计划设计完成后，管理顾问又开始指导设计部门层面的平衡记分卡与绩效计划。部门层面平衡记分卡与绩效计划的编制首先要建立部门指标体系，为了确保和公司各级领导与中层经理、主管获得充分的沟通并集思广益，管理顾问采取部门指标研讨会的方式展开指标分解。在正式的会议开始之前，管理顾问首先组织了一次关于指标分解的培训。在培训课上，管理顾问详细地向参加培训的人员介绍了指标分解、平衡记分卡与绩效计划编制的原理，并重点展示了操作步骤及分析工具的使用方法。
    指标分解的沟通会议进行了两个星期，会议是在该公司的会议室举行的。参加会议的人员由管理顾问、部门经理及分管副总构成。在分解过程中，管理顾问一直反复强调并要求各部门经理及分管副总充分地发表他们自己的意见和看法，当上级(分管副总)和下级(部门经理)对某一指标的分解产生异议的时候，管理顾问特意预留了时间指导他们进行专题沟通直至达成共识。
    在指标初步分解完成后，管理顾问开始指导各个部门经理从部门职能推导出指标，并将其与分解指标进行对比，从而对分解的指标进行修正与补充。同时，为了加强各个部门在日常工作中的协作，管理顾问最后还提出让各个部门对自己分解到的指标进行相关协作的要求，即为了实现每个指标，在日常实际工作中还需要哪些部门进行配合，对其他部门有什么期望。召开指标设计沟通会，管理顾问对指标的把握和控制是至关重要的。组织这样的会议，要求管理顾问善于鉴别客户的不正确的意见，只有这样才能预防指标设置的偏差。例如，管理顾问将产品一次交验合格率指标分解到生产部，生产部经理在进行部门需求分析时提出该指标也应该考核品质部。他认为，因为品质部的重要职能是监督并配合生产部进行质量管理，所以他们也应当对质量管理的结果负全部的责任。但是，管理顾问却提出异议，如果该指标也考核品质部门的话，那么会不会造成品质部的经理和QC人为地提高该指标数值。为此，管理顾问和生产部经理、制造副总进行了反复的沟通与解释。最后，协商达成一致，该指标可以分解到品质部，但是作为部门指标体系，该指标只能考核现场品质管理员，绝对不能是品质部的考核指标和QC的考核指标。
    部门指标体系设计会议最后一项工作是将部门指标体系的初稿和部门职能进行对比。管理顾问在会议现场和各个部门经理及分管副总进行了指标的推导并进行指标对比。最后，管理顾问将确定后的部门指标体系提交给该公司的总经理作最后的审批。
    经过两个星期的集中封闭讨论，管理顾问完成了该公司部门指标体系的设计工作，这项工作在部门平衡记分卡与绩效计划设计的步骤中是十分重要的。而后来项目实施的效果也充分证明了管理顾问部门指标体系设计思路的正确性，因此最终的结果是管理顾问得到了客户的高度认可。
    在上述步骤中，ABP科技公司是如何采用平衡计分卡的?请为他们制定基本思路。
选项
答案平衡计分卡(BSC)是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： (1)以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation & Leaming)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架如图4—6所示。 [*] (2)依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 (3)由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架如图4—7所示。 [*]
解析
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