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  3. 德克萨斯仪器公司是美国一家大型电子工业公司，多年来一直实行在生产部门和职能部门中共同管理的管理体制。公司实行的这套管理体制曾发挥过重要的作用，取得了极为良好的 效果，使这个总部设在德州达拉斯的仪器公司发展成为世界上最大的半导体制造商，每年的销售量超过30亿

德克萨斯仪器公司是美国一家大型电子工业公司，多年来一直实行在生产部门和职能部门中共同管理的管理体制。公司实行的这套管理体制曾发挥过重要的作用，取得了极为良好的 效果，使这个总部设在德州达拉斯的仪器公司发展成为世界上最大的半导体制造商，每年的销售量超过30亿

admin2012-01-16  46
问题 德克萨斯仪器公司是美国一家大型电子工业公司，多年来一直实行在生产部门和职能部门中共同管理的管理体制。公司实行的这套管理体制曾发挥过重要的作用，取得了极为良好的
效果，使这个总部设在德州达拉斯的仪器公司发展成为世界上最大的半导体制造商，每年的销售量超过30亿美元。公司的发展计划重点强调技术改革，提高产品质量和扩大生产。公司大量投资于研究与发展，并极为注意降低生产成本。因此，公司迅速发展，产品的市场不断扩大。
在20世纪70年代初期，该公司采用了三角形发展战略：一是继续发展半导体集成电路，供给本身需要和市场的需要；二是发展商用电子计算机和电子玩具；三是研制小型电子计算机系统产品。这种战略在70年代期间取得了很大的成功。
然而，到了1981年，公司的利润大幅度地下降。公司领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调整，首先涉及到的就是对组织结构设置进行改革。
在原有组织结构内，由原来传统的职能部门——工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立多个跨这些职能部门的产品～顾客中心(Product—CustomerCenters)；每个产品一顾客中心自行负责对每一新产品的设计、生产和推销。
为了促进生产力的发展，公司授权各中心的经理，要他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。据说，这样做不是靠权威的指挥，而是通过说服工作，可以使职能部门的经理们更集中于研制可盈利的产品。
然而，就是这样的组织安排带来了许许多多的问题。例如，产品一顾客中心研制的一种计数手表需要一种新型的半导体薄片，希望职能部门能提供。但是，有关的职能部门只从其本身需要考虑，感到其本身不需要这种半导体薄片，因而拒绝中心的要求，不愿与中心协作。这样就不得不迫使产品一顾客中心的计数手表的生产无法进行。
在进行组织体制的改革中，公司仍旧保持其现有组织结构。但是，为了使产品一顾客中心能与职能部门平起平坐，拥有同等的权力，他们砍掉了一些较小的产品一顾客中心，只保留了一些大的产品一顾客中心。同时设法使职能部门和中心之间的活动更为协调，更为统一，这样，管理就会更有条理。
但是，随着发展，这样的改革也带来了两方面的问题：①组织结构的改变必带来组织气氛的改变。一个职工曾对其组织气氛进行这样的描述：职工对其上司感到可怕。经理们定的目标太高，而职工根本就不敢提什么意见，如果职工对上司有些不同意见的话，轻则被经理批评，嘲弄一番，说你工作不努力，重则认为你犯了一个严重的错误。这样，职工只好默不作声，或只好遵照上司的意图行事，隐瞒了各自的实情。②这种改革涉及到公司的集权问题。公司不断发展，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威性的统一的指挥领导。在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小，而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后，再一级一级地往下传达。
要求：
(1)德克萨斯仪器公司采用什么样的组织结构?并说明该组织结构的缺点?
(2)该公司原有的组织结构为什么会失败?
(3)你认为它应采用哪一种组织结构模式更为恰当?
(4)该公司实行集权型，这对企业有何影响?并说明集权型本身的优缺点?
选项
答案(1)在原有组织结构内，由原来传统的职能部门——工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立多个跨这些职能部门的产品一顾客中心；每个产品一顾客中心自行负责对每一新产品的设计、生产和推销。说明每个顾客中心的每一位员工都有两个直接上级，则该公司采用的是矩阵制组织结构。其中顾客中心的经理负责产品，职能部门的领导负责职能活动。 矩阵制组织结构的缺点：①可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突；②双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；④协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。 (2)由于公司授权各中心的经理，要他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。当盈利较差的顾客经理想要改善业绩时，职能部门可能不会配合，导致管理者之间产生矛盾冲突，但最终并不能解决问题，所以导致公司的组织结构不能很好的运行下去。 (3)由于公司用了三角形发展战略：一是继续发展半导体集成电路，供给本身需要和市场的需要；二是发展商用电子计算机和电子玩具；三是研制小型电子计算机系统产品。公司涉及三类产品，因此可以设置三条相关产品线，设置战略业务单位组织结构会更加合理些。采取该组织结构后，各部门之间相对独立，不存在权利冲突的问题，也不存在职能部门不配合的问题 (4)公司不断发展，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威性的统一的指挥领导。在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小、而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后，再一级一级地往下传达。这样就导致了一个问题，即由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上回报，决策时间过长，不利于企业发展。 集权型的优点是：①易于协调各职能间的决策；②对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；③能与企业的目标达成一致；④危急情况下能进行快速决策；⑤有助于实现规经济；⑥这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非盈利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。 集权型的缺点：①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；②由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；③对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。
解析
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