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20世纪50年代初,美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了,权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展,需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划,斯密迪行伍出身,非常强调纪律的作用,他认为
20世纪50年代初,美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了,权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展,需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划,斯密迪行伍出身,非常强调纪律的作用,他认为
admin
2014-10-23
74
问题
20世纪50年代初,美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了,权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展,需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划,斯密迪行伍出身,非常强调纪律的作用,他认为,实施新的制度时,肯定有阻力,所以,必须由他说了算,基层人员要绝对服从,不能有异议。斯密迪的制度有以下几点:第一点,一个经理自己所能管理的企业规模是有限的。斯密迪认为,一个经理自己能胜任的经营规模,最大不能超过5000万美元一年,再大就管不了,按照他的观点,通用电气公司拆成了150个部门,各部门的经营规模不超过5000万美元,每个部门的经营直接对总裁负责,这样,通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局:当某部门的经营业务超过5000万美元时,按照斯密迪的观点,必须分成两个相互独立的部门。第二点,对部门的经营好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏时设计了8项指标,其中,两个较为典型:一个是利润;一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中,利润是很容易测定的,是多少就是多少。而长期利润的平衡怎么测定呢?当时无法测定,实际情况也测定不了。第三点,管理是一种职业,真正懂得管理的人,什么都能管好。斯密迪认为,能管理好一个钢铁厂的人,也能管理好一个大菜市场。因此作为一个管理人员,应特别注意流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能,能做多方面的工作,要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样通用电气公司的一个部门经理,这三年可能在做洗衣机生意,另外三年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去,以训练他们的流动能力。后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争,通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权,该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来,搞系统经营。由于通用电气已经分成150多个相互独立的业务部门,其中,任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务。要参与这种国际竞争,公司不得不成立一个协调部门——通用电厂公司,来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是,由于各业务部门已经有了自己的责权利,互相独立,工作开展起来的难度可想而知,当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时。各部门为了最大限度地提高本部门的利润,就尽量提高设备的售价。最后,通用电厂公司发现,各部门提供设备的价格,往往比外公司的价格还高。1970年博希当上了通用电气的总裁,对这种情况进行了改进,采取有关措施对分权制度进行了完善。根据以上案例,回答下面的问题:
以上案例说明( )。
选项
A、通用电气公司在分权制度方面做得不够理想,其实分权是一种很有效的管理方式,关键是其他方面也要配套进行
B、企业管理中有分权制度是正确的,关键在于公司的总裁要用人得当
C、分权制度不符合管理的一般原理,对调动中层管理人员的积极性不利
D、本案例所体现的并不是真正的分权
答案
A
解析
事实上分权是一种很有效的管理方式,它能将一定的日常管理决策权下放给下属单位。在分权管理条件下,企业把生产经营决策权在不同层次的管理人员之间进行适当的划分,并将决策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管理人员,使其能对日常的经营活动及时作出有效的决策,以迅速适应市场变化的需求。但案例当中并没有对部门建设、权责关系、部门利益关系进行相应的改革,使之与分权管理相协调,故A选项说法最为符合案例中所体现的问题。
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