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  3. 1994年，电表行业的巨头三旗公司决定进军空调业。由于当时国内空调产品还属于少数人的奢侈品，三旗公司与业内其他公司一样，产品定位于比较高档的空调。但因为三旗空调没有品牌优势，产品价格与竞争对手不相上下，所以，三旗空调在规模上一直没有多大突破，年产量不到60

1994年，电表行业的巨头三旗公司决定进军空调业。由于当时国内空调产品还属于少数人的奢侈品，三旗公司与业内其他公司一样，产品定位于比较高档的空调。但因为三旗空调没有品牌优势，产品价格与竞争对手不相上下，所以，三旗空调在规模上一直没有多大突破，年产量不到60

admin2022-02-15  19
问题 1994年，电表行业的巨头三旗公司决定进军空调业。由于当时国内空调产品还属于少数人的奢侈品，三旗公司与业内其他公司一样，产品定位于比较高档的空调。但因为三旗空调没有品牌优势，产品价格与竞争对手不相上下，所以，三旗空调在规模上一直没有多大突破，年产量不到60万台。
变化发生在1999年之后。经过几年的拼打，三旗公司意识到，国内空调从少数人的奢侈品转为大众消费品的时机已经来临，市场需要大量老百姓买得起、用得起的“民牌”空调。处于弱势地位的三旗公司找到了挑战竞争对手、壮大自身的法宝——以价格制胜。经过缜密的策划之后，2002年4月，面对百余名记者，三旗公司突然抛出《空调成本白皮书》，文中指出，一台1．5匹的冷暖型空调的生产成本为1378元，加上销售费用370元、商家利润80元、厂家利润52元，市场零售价应该是1880元。而当时市场上同为1．5匹的其他空调价格大多在2800元到3800元之间。三旗公司在公布空调成本的同时，其空调全线降价，平均降幅达20％。三旗公司得罪了同行，却赢得了无数的消费者。2003年，三旗空调销量达到250万台，进入国内前三强，比2002年高出近100万台。三旗公司的价格战也使空调整个行业的产品价格节节下滑，市场均价从2002年的2500元降到2003年的2000元。三旗公司在空调制造业发动价格战并非鲁莽之举，而是以其自身优势为底气的。
首先，在三旗公司老家N市，做空调配件的企业很多，整个空调产业链已经成型，三旗公司通过整合这些企业，产品零部件自制率达到90％，与同类企业一般不超过50％的自制率相比，在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等诸方面都具备整机制造成本优势。以空调的关键元器件冷凝器和蒸发器为例，其成本在空调总成本中占据80％以上的比重，从2000年初三旗自建分厂以来，该种元器件的成本就下降至原来外购时的3／5左右，而且质量更好。
其二，公司在2001年引进全球最先进的信息化管理工具ERP，配合其内部各个部门严格的承包制，对提高企业效率和降低运营成本起到了极大的作用。
其三，在采购环节，三旗公司同时采用自制和外购两条路线，当自制的质量和价格有优势时，采用自制；而当自制明显不如外购有竞争力时，就毫不犹豫地采用外购，甚至关掉自制部门。三旗公司借鉴国外企业“全球论质比价采购”的模式，其加工蒸发器和冷凝器的自动生产设备购自J国；保证镀层10年不脱皮泛锈的瓦格纳喷涂设备是引进D国的；制造空调塑壳的ABS粉料是来自H国；机身上的所有接插件购自M国这些设备和原料共有的特点是品质在全球范围内相对较好，价格相对最低。
其四，以年轻人为主体的人员结构和灵活的民营企业机制是三旗公司成本优势的又一源泉。三旗公司是新办的企业，没有下岗职工和离退休人员的负担；三旗公司发挥其灵活的民营企业机制，实施全方位的承包责任制，激发了各级人员的积极性、主动性和创造性，对于提高企业效率和降低运营成本发挥了重要作用。然而，质疑甚至批评之声一直伴随着三旗公司：“三旗公司‘价格屠夫’策略是不是在自断创新之路?”“三旗公司低价营销得到了规模优势，但牺牲了品牌优势。”近年来随着国内消费升级与产品更新换代，大众的空调消费需求开始从“功能型”向“品质型”转变。
三旗公司日益认识到启动新的战略转型的必要性与紧迫性。早在2012年，三旗公司就敏锐察觉到互联网发展的大趋势，积极与电商平台合作，在整体布局上确定了互联网、智能化发展战略。为了避开与国内空调行业优势品牌的正面较量，三旗空调将目标客户聚焦在新一代的网络消费群体。三旗充分依托电商平台，用18～35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了“倾国倾城”“淑女窈窕”等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群。这样的选择让三旗公司的产品品质与创新力不断提升，从而实现了跨越式的增长。
在随后的2013年，三旗公司迈开步伐进行企业产品升级，累计投入超过30亿元用于技术创新、效率提升。先后推出二级供应链管理、引进全球领先检测设备、吸纳超过50％的硕博人才组成创新研究团队，从根本上把控产品品质。2017年三旗智能工厂落成投产，以更加标准化、高周转率的技术实力，实现了产品品质的又一次提升；在J国建立研发中心，实现了智能化产品占比超过80％，筹建多个智能制造基地累计投资超过150亿元，为实现空调产业全智能一体化做好准备。2017年下半年以来，三旗公司意识到，虽然电商存量市场很大，但增长速度开始下降，线上流量红利在下滑。面对市场环境新的变化，三旗公司采用了两个新的战略举措。一是与国内著名电商惠达组建联合团队，打通商家与平台的供应链，全面提升电商渠道供应链效率。三旗公司和惠达旗下天鸟、乐淘融合的智慧供应链系统销售预测准确率达到70％。三旗空调原来的电商渠道供应链SOP(即标准操作程序)分为18个节点、共需33个小时，新的系统上线以后优化为6个节点、只需1个多小时，大大提升了供应链效率。二是抓住国内电商平台纷纷下沉开店的机遇，向基层市场渗透，逐步熟悉终端零售商渠道。三旗公司放弃了向经销商层层压货、完成销售任务后给予返利的销售模式，而是采用“互联网直卖”方式，只发展一层终端零售商，产品订货起点为8台。这样的好处是投资少，不压货。
目前三旗公司拥有1．5万多家终端零售商，这些终端零售商通过手机App直接下单，三旗公司接单后通过各区域的仓储中心调配，由第三方物流送货到店；三旗公司已建成社会化的售后服务网点7500个，可以覆盖98％的县市。终端零售商或用户通过云平台寻找所在地的三旗公司售后服务人员，由他们抢单帮助安装、维修。在“互联网直卖”模式下，终端零售商不管卖多少台产品，每一台的利润都是固定的，不和总销量挂钩，这不仅有利于市场价格体系的稳定，也克服了传统模式下渠道库存严重、层层加价、经销商资金周转慢、利润不稳定等弊端。
2018年11月，三旗公司与以线下销售为主的长宁家电零售公司合作，共创智慧零售新模式。三旗公司作为长宁家电品牌主力军，通过长宁零售公司快速开启渠道下沉绿色通道，从线上渠道转移至线下渠道，在运营上借助长宁零售公司在市场上的口碑和服务，形成很强的品牌竞争。2018年12月，三旗公司召开新闻发布会，宣布启动“双轮战略”规划，从以前“通过厂家直供的方式真正让利于经销商，打造至真至诚的利益共同体”，进一步延伸到“以三旗公司主导产业为基础搭建O2O(即OnlineToOff-line，线上到线下)平台，为更多中小企业服务，全面赋能线下经销商”。“双轮战略”的实施，将进一步实现线上线下的融合，深耕零售发展道路。2018年三旗空调总销量达到1500万台，在国内排名第三；在电商平台上，三旗是销量最大的空调品牌。三旗空调致力于推动模式创新、技术革新、品质升级，已然成为国内家电行业的佼佼者、互联网时代空调智能化的“领头羊”。
要求：
依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析作为跟跑者的三旗空调在与恒立等强大竞争对手竞争时所体现出的蓝海战略特征；并依据蓝海战略重建市场边界的基本法则，简要分析三旗空调在竞争激烈的空调市场中开辟新的生存与发展空间的途径。
选项
答案三旗空调在与恒立等强大竞争对手竞争时所体现出的蓝海战略特征： ①规避竞争，拓展非竞争性市场空间。“为了避开与国内空调行业优势品牌的正面较量，三旗空调将目标客户聚焦在新一代的网络消费群体”。 ②创造并攫取新需求。“三旗充分依托电商平台，用18～35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了‘倾国倾城’‘淑女窈窕’等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群”。 ③打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和低成本。“吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群”。三旗空调在竞争激烈的空调市场中开辟新的生存与发展空间的途径： ①重新界定产业的买方群体。“三旗空调将目标客户聚焦在新一代的网络消费群体……充分依托电商平台，用18～35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象”。 ②重设产业的功能与情感导向。“打造了‘倾国倾城’‘淑女窈窕’等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群”。 ③跨越时间参与塑造外部潮流。“早在2012年，三旗公司就敏锐察觉到互联网发展的大趋势，积极与电商平台合作，在整体布局上确定了互联网、智能化发展战略”。
解析
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