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  3. 三元牛奶 2000年以前，三元公司已经掌握了北京周边80％的奶源，坐稳了北京乳业“老大”的位置。但要进一步拓展市场，优质奶源不足日益成为三元公司的掣肘。与此同时，三元面对的是这样一个诱人的整体市场：我国奶类市场潜力巨大，蕴藏着诱人的商机。如果一人一

三元牛奶 2000年以前，三元公司已经掌握了北京周边80％的奶源，坐稳了北京乳业“老大”的位置。但要进一步拓展市场，优质奶源不足日益成为三元公司的掣肘。与此同时，三元面对的是这样一个诱人的整体市场：我国奶类市场潜力巨大，蕴藏着诱人的商机。如果一人一

admin2014-08-19  38
问题                                                             三元牛奶
    2000年以前，三元公司已经掌握了北京周边80％的奶源，坐稳了北京乳业“老大”的位置。但要进一步拓展市场，优质奶源不足日益成为三元公司的掣肘。与此同时，三元面对的是这样一个诱人的整体市场：我国奶类市场潜力巨大，蕴藏着诱人的商机。如果一人一天能喝上一杯200毫升的牛奶，全国牛奶年总产量需要达到9000万吨，但是现在的产量只是这个数字的十几分之一。三元根据各种情况，作出了步步为营、逐步拓展市场的战略决策；而首当其冲的问题就是优质奶源的获得。
    三元公司将目光定格在呼伦贝尔大草原，那里是无污染、面积达1130万公顷的理想的奶牛饲养基地。通过与呼伦贝尔盟行署、海拉尔市牧管局、海拉尔市乳品厂的积极接触，三元公司于2000年初组建了呼伦贝尔三元乳业有限公司并控股经营。该公司经过半年的运行就开始盈利，成为当地的龙头企业。为进一步扩大奶源基地，三元乘胜追击，于2000年8月接管了满洲里市扎赉诺尔乳品厂，并在2001年初组建内蒙古满洲里三元乳业有限公司，三元拥有其90％的股权，该公司很快进入了良性运转阶段。2001年4月，三元又在呼伦贝尔盟地区出资组建了新巴尔虎左旗三元乳业有限公司。至此，三元公司在呼伦贝尔盟占据半壁江山，将其优质奶源敛入势力范围，构建了稳固的三元经济区。三元董事长指出，呼伦贝尔的牛奶即使加上运费也比北京的便宜，能把成本砍去一大截。奶源有了保障，紧随其后的问题就是生产能力的扩容和产品附加值的提高。三元又适时地出现在收购拥有先进产品线、优质产品、知名品牌、熟练技术工人和优秀管理人员的北京卡夫食品有限公司的谈判桌上。卡夫国际(北京卡夫的外资方)所隶属的美国菲利普.莫里斯公司是世界消费品行业中最大的集团公司。在北美，99％的人口是卡夫食品的消费者。2001年初三元公司以930万美元将卡夫国际持有的原中美联合投资企业的85％股权握入掌中，并将其更名为“三元卡夫”。这次兼并被业内人士形象地比喻为：“花一元钱，买了三、四元的资产。”三元利用卡夫原有的国际一流、年产能力达10万吨的生产线，有力地解决了日益突显的生产能力不足问题。
    问题：
结合案例谈谈该增长战略的适用条件。
选项
答案对于一体化增长战略的适用条件，我们可以从市场营销学中关于这一问题的论述入手分析：“如果企业的基本行业很有发展前途而且企业在供产、产销等方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销售，则可实行一体化战略。” (1)企业一体化增长战略的实施对象应该是具有良好发展前途的企业基本产品。三元定位于乳品企业、靠牛奶起家，面对市场潜力巨大的中国奶业，它不会仅仅止步于成为北京老大。三元抢占奶源实行后向一体化增长战略是其进一步扩大销售、增大市场份额的必要条件，是其加强对原材料控制、避免前方征战，后院“断奶”的得力决策。 (2)能否弥补企业供产销各环节的劣势，提高企业效率是企业考虑实行一体化增长战略需要认真估量的另一标准。产能不足是三元解除了对奶源的忧虑之后所面临的亟待解决的问题。控股拥有国际一流生产线和熟练的技术工人、13产乳品200吨的北京卡夫，无异于为三元的生产又添左膀右臂。收购卡夫为三元带来了科学的管理模式和管理理念，对于提高三元的管理效率大有裨益。 (3)另外，企业水平一体化过程中，很可能因被兼并企业原有的品牌价值而受益，这其实也是许多企业进行兼并收购的部分动机。对于三元而言，是存在缺乏高附加值产品的情况的；收购卡夫，利用其品牌优势开拓高端市场是三元一体化增长战略的又一明显效果。
解析
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