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资料一 20世纪90年代，亚洲H国有近百家自行车企业转移到亚洲C国。留在H国的自行车企业采用多种路径实现了整体产业升级。这些路径主要有： (1)产业重新定位。形成产业分工模式。H国排名前三位的自行车厂商均在C国设厂。基于对自行车商品在“后工业社会”“休闲社

admin2022-02-14  38
问题 资料一 20世纪90年代，亚洲H国有近百家自行车企业转移到亚洲C国。留在H国的自行车企业采用多种路径实现了整体产业升级。这些路径主要有：
(1)产业重新定位。形成产业分工模式。H国排名前三位的自行车厂商均在C国设厂。基于对自行车商品在“后工业社会”“休闲社会”大背景下的功能、特性以及消费特点的重新认识和深刻理解，H国自行车企业将留在本国的企业定位于生产中高价位的多品种车型，致力于自动化生产与研发；将设在C国的企业定位于生产中低价位、以交通工具为主的少品种车型，以充分利用C国劳动力成本低、生产效率高、规模经济显著、生产能力利用程度高等优势，明确的分工使H国自行车企业摆脱了与C国自行车企业的低价竞争，奠定了其在全球高级自行车供应领域的领先地位。
(2)研发新材料与新工艺，实现产品与技术的跨越升级。面对日益挑剔和多样化的国内外消费者对自行车产品的需求，H国自行车企业集中力量在新材料和新工艺上实现了技术跨越，积极研发设计和生产关键零部件，引进了美国模块化技术与日本供应链模式。1983年至今，H国自行车材料从钢管发展到钛合金、镁合金，甚至碳纤合金，重量由原来的30千克降至7千克；制造技术从铜焊发展到氩焊，从一体成型发展到无氧化电弧焊接，实现了产品轻量化，同时保持了高标准的刚性、韧性和强度。
(3)在发展自有品牌的同时注重品牌并购，获取新市场机会与新技术，H国第二大自行车企业“星友”通过并购发达国家U国自行车品牌SP和D国品牌CE，以较低的成本和较短的时间获得了发达国家的许多市场机会和先进技术，其订单掌握度、生产安排效率及在欧美高档车市场占有率大幅提高。
(4)从OEM到ODM再到OBM，沿着价值链升级。OEM(original equipmen manufacturer)是指品牌企业提供设计图纸，制造企业按单生产；ODM(original design manufacturer)是指品牌企业看中生产企业设计制造的某一产品，生产企业按品牌企业的要求生产该产品；OBM(original brand manufacturer)则是指制造企业做自有品牌。H国自行车企业普遍实现了从模仿到创新性改进，再到领先的产品设计与创新的过程。通过这一过程，H国自行车企业将研究开发、生产制造、市场营销三个主要环节在企业发展不同阶段采用不同模式进行资源配置与整合。例如，H国第一大自行车企业“天空机械”原来以OEM为主，发挥其生产制造的优势。进而为发达国家U国CH公司做ODM，打造自身设计能力。之后，“天空机械”开始创建自有品牌，在不断提高自身设计与营销能力的同时，将其具有自有品牌和研发优势的一部分零部件和整车的生产制造以OEM方式向C国企业转移。现在“天空机械”自有品牌销售收入占其总收入的比重为70％。其ODM客户均为全球知名品牌。
(5)组织创新，建立新的网络型战略联盟。H国自行车企业实现从OEM到ODM再到OBM的升级，网络型战略联盟发挥了重要作用。2003年，H国自行车第一大企业“天空机械”联合其主要竞争对手“星友”及11家零部件生产企业组成行业战略联盟“ATC”。“ATC”具有如下功能：第一，形成大企业带动小企业、中心厂带动卫星厂的“中心卫星体系”。这一体系内的两大企业“天空机械”和“星友”以“ATC”为载体，与零部件生产企业形成中心卫星体系，卫星企业订单稳定，完全致力于专业性生产，同时借助中心企业并按照合约要求提高生产力。而中心企业集中力量开展生产调研与拓展、研发、检验与装配等工作。相互的整合活动，带动了整个产业向高技术、高附加值升级和发展。第二，高度的互动学习机制。“ATC”打破了竞争对手不该彼此交换信息的旧模式，降低了企业在产业内的交易成本和信息不对称的程度。通过高度的互动学习机制，横向促进成员紧密交流，纵向共建产业链并加强合作，确保各方优先共享先进经验和提高信任程度。联盟内频繁的活动及由此产生的组织学习，使零部件企业在产品开发初期就能参与研发活动；各个企业的研发力量集合起来，同步工程缩短产品上市时间，联盟内部知识的消化能力变得更为强大。第三，协同发展。“ATC”规定优先供应成员间具有竞争力的产品，协助改善作业流程，提供辅导与培训，鼓励成员创新设计和参与特殊车种的合作开发，参与各种自行车会展，并与科研院所合作建设信息平台。“ATC”为成员企业提供了良好的技术开发和服务环境，实现了整车企业与零部件企业的协同发展。2003年成立的“ATC”仅有22家成员企业，在H国343家自行车企业中只是少数，但其销售收入占比却达六成至七成，这表明“ATC”企业的绩效明显优于非“ATC”企业，例如，“ATC”企业在2006年出口自行车平均单价为350美元，大大高于行业平均单价206．6美元。另外，“ATC”成员中有95．2％是以自有品牌销售，而行业平均水平是55．46％。这说明“ATC”有效推动了产业整体升级。
资料二 H国自行车产业经过重大调整与转型，实现了整体升级，目前已在全球占据高端、高附加值市场。H国第一大自行车企业“天空机械”的自有品牌已成为欧洲市场上的三大品牌之一，全球销售网络分布在50多个国家和地区，拥有10000多个经销服务点，是全球企业组织网分布最广、最绵密的公司之一。H国第三大自行车品牌“神飞”，2003年以自有品牌扩展到美国与亚洲的市场。C国和H国均是全球自行车的主要产销地。1991年C国自行车外销数量首度超过H国，2000年起外销量与出口值双双超越H国，近年来C国自行车出口量占全球1／2，但年均出口总值已达到C国的一半。近年来，C国自行车产业也面临升级的压力。一方面，人们生活观念的变化以及收入水平的提高，使自行车不再是单纯的交通工具。而是演化为集健身用品、休闲用具、玩具、高档消费品于一体的商品。由此，出现了对自行车新的需求，形成了多个新的细分市场。C国用途单一的低端自行车生产线的优势在国际市场上受到极大挑战。另一方面，由于C国劳动力成本大幅上升，自行车产业的低端产品开始向劳动力成本更低的东南亚转移。业内人士指出，C国自行车产业转型升级势在必行。
要求：
说明H国与C国的自行车企业所实施的竞争战略的类型，并从资源和能力角度简要分析H国与C国自行车企业实施该种竞争战略的条件，以及C国自行车企业实施的竞争战略面临的风险。
选项
答案H国自行车企业所实施的竞争战略是差异化战略。实施差异化战略需要具备的资源和能力包括： ①有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员。“面对日益挑剔和多样化的国内外消费者对自行车产品的需求，H国自行车企业集中力量在新材料和新工艺上实现了技术跨越，积极研发设计和生产关键零部件，引进了美国模块化技术与日本供应链模式。1983年至今，H国自行车材料从钢管发展到钛合金、镁合金，甚至碳纤合金，重量由原来的30千克降至7千克；制造技术从铜焊发展到氩焊，从一体成型发展到无氧化电弧焊接，实现了产品轻量化，同时保持了高标准的刚性、韧性和强度”。 ②具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员。“通过这一过程，H国自行车企业将研发开发、生产制造、市场营销三个主要环节在企业发展不同阶段采用不同模式进行资源配置与整合”“H国第一大自行车企业’天空机械’，原来以OEM为主……在不断提高自身设计与营销能力的同时，将其具有自主品牌和研发优势的一部分零部件和整车的生产制造以OEM方式向C国企业转移。现在‘天空机械’自有品牌销售收入占其总收入的比重为70％”。 ③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“组织创新，建立新的网络型战略联盟”“形成大企业带动小企业、中心厂带动卫星厂的‘中心卫星体系”“‘高度的互动学习机制”“协同发展”。 ④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。“H国自行车产业经过重大调整与转型，实现了整体升级”。C国自行车企业所实施的竞争战略是成本领先战略。 实现成本领先战略需要具备的资源和能力包括： ①能够实现规模经济。“充分利用C国……规模经济显著……优势”“1991年C国自行车外销数量首度超过H国，2000年起外销量与出口值双双超越H国，近年来C国自行车出口量占全球1／2”。 ②降低各种要素成本。“充分利用C国劳动力成本低……优势”。 ③提高生产率。“充分利用C国……生产效率高……优势”。 ④提高生产能力利用程度。“充分利用C国……生产能力利用程度高等优势”。 ⑤选择适宜的交易组织形式。“H国排名前三位的自行车厂商均在C国设厂”“将设在C国的企业定位于生产中低价位、以交通工具为主的少品种车型”。 ⑥重点集聚。“将设在C国的企业定位于生产中低价位、以交通工具为主的少品种车型”。 采取成本领先战略的风险包括： ①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资(如扩大规模、工艺革新等)与积累的经验一笔勾销。“出现了对自行车产品的新的需求，形成了多个新的细分消费市场，C国用途单一的低端自行车生产线的优势在国际市场上受到极大挑战”。 ②产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。“自行车产业的低端产品开始向劳动力成本更低的东南亚转移”。 ③市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。“人们生活观念的变化以及收入水平的提高，使自行车不再是单纯的交通工具，而是演化为集健身用品、休闲用具、玩具、高档消费品于一体的商品……出现了对自行车新的需求，形成了多个新的细分市场”。
解析
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