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  3. 华为管理变革的轨迹 长期以来，组织效率低下不仅困扰着中石油，也是国内大部分企业要面对的问题。如何在做大的同时做强企业，建立起高效运作体系?实践证明，只有伴随企业发展过程坚持不间断进行管理变革，才能打造出有核心能力的运作体系，华为22年的持续管理变革

华为管理变革的轨迹 长期以来，组织效率低下不仅困扰着中石油，也是国内大部分企业要面对的问题。如何在做大的同时做强企业，建立起高效运作体系?实践证明，只有伴随企业发展过程坚持不间断进行管理变革，才能打造出有核心能力的运作体系，华为22年的持续管理变革

admin2023-01-11  64
问题 华为管理变革的轨迹
    长期以来，组织效率低下不仅困扰着中石油，也是国内大部分企业要面对的问题。如何在做大的同时做强企业，建立起高效运作体系?实践证明，只有伴随企业发展过程坚持不间断进行管理变革，才能打造出有核心能力的运作体系，华为22年的持续管理变革也证实了这一点。
    华为自1988年十几个人举债2万元创业，至2009年全球销售收入1491亿元人民币(约合218亿美元)，海外收入比例为53．5％，净利润183亿元人民币，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。华为之所以能在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中胜出，成为行业标杆企业，是华为22年间进行的不间断管理变革的结果。回顾华为的管理变革，主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个阶段。
    就华为22年的管理变革轨迹来看，企业管理变革是一个长期工作，需要根据企业不同阶段的需要进行持续变革，使企业始终处于高效运作状态，这样才能确保在竞争中获得优势。
就制造业而言，日本有哪些方面是值得研究和借鉴的?
选项
答案西方观察者指出需要详细研究的日本制造业的几个方面： (1)工厂场所和办公技术。采用质量管理小组管理质量的方法是值得借鉴的。 (2)日本的产业机构(公司间的关系)与西方国家不同。在日本，有许多大型公司，它们支配着巨大的财务力量。其实这些大公司网络着许多非正式“伙伴关系”的小公司，大公司和日本政府来制定长期发展的优先顺序。 (3)组织结构与职业路线不同。大公司将长期的雇员视为骨干。他们十分注意招募受过良好教育并且有社会适应性的员工，而后，这些员工在各个管理职能部门发展并按资历提升。长期雇员无论是在公司内部还是与外部其他组织，都建立了广泛的关系网。员工工资包括很高的团体奖金，这强化了员工为公司作为一个整体的成功而努力工作的意愿。 (4)工作态度、价值观和工作方式不同。他们重视团队工作、团队成员之间进行合作，但在组织之间是高度竞争的。 (5)历史和文化不同。受过高水平教育的人口似乎是国家间不同的主要因素，而工业实践则以从这种情境中萃取最大的优势为基础。
解析
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