A公司是某市一家中等规模的企业,拥有职工800余人。公司在2003年初创立时,主要给其他企业做OEM(贴牌生产),生产一些通用性强的电子零部件,品种不多,设计定型,新产品也很少。当时公司设开发、制造、销售等部门。其中,制造部门是主要部门。开发部门和销售部门

admin2018-04-03  32

问题 A公司是某市一家中等规模的企业,拥有职工800余人。公司在2003年初创立时,主要给其他企业做OEM(贴牌生产),生产一些通用性强的电子零部件,品种不多,设计定型,新产品也很少。当时公司设开发、制造、销售等部门。其中,制造部门是主要部门。开发部门和销售部门都不大,开发部隶属于技术科,销售部门和供应部门在一起,统称供销科。开发部门担负新产品的开发工作,主要是按照生产部门下达的任务,对现有的产品和设计工艺进行改进。销售部门工作也不多,主要是签订合同,跟催和交接货物。这三个部门分开设立,彼此间依赖程度不大,主要通过计划和统计手段(新产品计划,生产作业计划)进行相互沟通和协调。
    2008年,随着国家经济体制改革的推进,A公司开始感到市场的压力,市场竞争日益激烈,竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器,产品设计新颖,生产成本和销售价格很低。该市的交电公司不再对A公司的产品实行包销,而是实行择优定货的方式。市场形势迫使该公司改变经营战略,采取先进技术,加快产品的更新换代,并增加产品的规格和系列。为此,A公司加大研发部门和销售部门的力量,使这两个部门分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后,公司感到开发、制造、销售三个部门之间的沟通和协调不够通畅。在新的研究开发中,开始有些新产品应用不符合市场要求,或是由于企业技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还在于试制周期长,从研发到投入市场的中间环节太多,结果投入市场晚,失去了本应占领的市场。经过研究分析,公司认为周期太长主要是三个部门之间相互提供的信息不够、不及时,试制周期环节上三者之间的协调和衔接不好。现在三个部门的相互依赖性提高了,然而旧的组织结构适应不了新的要求。问题的原因找到了,企业决定,原来设置的三个部门不变,但要加强协调,于是增设了三名项目经理,分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调问题。组织改革之后,效果不错,新产品的试制周期从原来的一年缩短到平均半年时间,企业领导对此感到满意。
问题:
(1)促使A公司进行变革的外部因素有哪些?
(2)A公司面对新的市场环境,进行了组织变革,增设了3名项目经理,分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。此时A公司属于何种组织结构,该组织结构具有什么优缺点?

选项

答案(1)以下几个方面的变化导致了A公司组织变革: ①国家宏观调控手段的改变。在此之前,市场主要是计划经济,企业的核心功能是生产制造,产品设计和销售的功能弱化,该市的交电公司对A公司的产品实行包销。 ②科学技术的进步。在此之前产品品种不多,并且设计定型,新产品很少。 ③竞争观念的改变。随着国家经济体制改革的推进,市场竞争日趋激烈,竞争的对手主要是乡镇企业。以上外部因素迫使公司改变经营战略,采取先进技术,加快产品的更新换代,并增加产品的规格和系列。 (2)增设项目经理后,属于矩阵制组织结构。 矩阵制的优点: ①机动、灵活,可随项目的开始与结束进行组织或解散。 ②由于是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来,因此在新的工作小组里,小组成员易于沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关、解决问题献计献策。 ③加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了各部门相互脱节的现象。矩阵制的缺点: ①项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员来自不同部门,隶属关系仍在原部门,只是为“会战”而来,所以项目负责人对他们的管理较为困难,缺乏足够的激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵制的先天缺陷。 ②由于项目组成人员来自各个部门,当任务完成以后,仍要回原部门,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响。

解析
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