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资料一 健民制药股份有限公司(以下简称健民制药)是一家20世纪50年代成立的大型制药企业，主要从事抗生素原料药及制剂的生产和销售，属于医药行业中的化学药品制造业。其产品涵盖抗生素原料药及制剂、中成药等系列，主要产品市场占有率近年来稳居全国第一位，是

admin2016-06-05  13
问题 资料一
    健民制药股份有限公司(以下简称健民制药)是一家20世纪50年代成立的大型制药企业，主要从事抗生素原料药及制剂的生产和销售，属于医药行业中的化学药品制造业。其产品涵盖抗生素原料药及制剂、中成药等系列，主要产品市场占有率近年来稳居全国第一位，是少数形成一定规模并在行业内享有一定知名度的化学药品制造公司。
    通过长期努力，健民制药逐步形成了研发、生产、销售齐头并进的企业发展格局。虽然其产品以低级仿制药品为主，技术含量不高，导致在原料采购、销售方面的定价能力有限，但相比国内其他公司则仍具有较强的研发能力，研发并注册了药品监管部门认可的诸多国家级医药专利，培养了一批精通药事法规、药品生产的专业人员。健民制药不仅拥有成熟的销售渠道，同时锻炼出了一支人员稳定、市场营销意识强、经营能力突出的管理团队。但随着规模持续扩大，资产负债率逐年上升，面临较大财务风险。
    随着人口老龄化、居民健康意识的增强以及新医改政策的实施，医药市场需求持续增长。虽然我国化学制药企业数量多，但存在着规模普遍较小、知识产权亟待保护等问题。大量企业以低端化学原料药制造为主，药品品种雷同且药性上相差无几，创新能力不够，国际市场竞争力较弱。近年来国家出台多项政策支持制药企业加快整合和鼓励技术创新，行业集中度有所提高，行业前百强企业凭借先进入市场的优势，较早完成了专利的积累，并拥有成熟的销售渠道、成本优势和较高的品牌认知度，因而这些制药企业的市场份额达45％以上。
    由于药品关系到人民生命健康和安全，因此国家建立了严格的法律体系来规范医药行业，加强监督药品的研制、进出口及上市后的销售和使用。对化学药品制造企业而言，成为了国家行政监管的重点对象，质量标准、监管要求逐步提高。另外，药品价格也同样受到国家监管，国家会经常出台药品价格政策和管理规定，使药品定价受到约束。大部分的抗生素类药品都属于国家价格管理的范围，预计在未来相当长一段时间内，降价的趋势仍将持续，行业的整体利润率可能会继续下降。
    资料二
    为在当前经济“新常态”形势下谋求进一步做大做强，提升公司整体实力和抗风险能力，健民制药战略发展部在对过去十年战略总结的基础上，正牵头制定下一个“五年规划”。
    过去十年战略执行情况如下：
    第一阶段，将营销管理作为各项工作的重中之重，加强对公司营销管理部门的投入和建设，积极探索和大胆创新营销方法和理念，进一步巩固和提升抗生素原料药及制剂的现有市场优势。
    第二阶段，积极探索和推进与国际大型医药销售公司的合作，开拓国际医药商业渠道，进一步向海外推广公司的品牌产品抗生素原料药及制剂，利用国际合作的桥梁和纽带作用，在扩大公司品牌产品出口的同时，提高公司在国际抗生素市场的知名度。
    下一个“五年规划”按照战略连续性的思路，将其作为第三阶段战略具体制定如下：
    第三阶段，通过并购重组行业内优质医药企业，以抗生素为主的化学药作平台，打造生物药、中药、大健康产业等其他产业板块，完善公司产业链，实现公司逐渐向综合性医药公司转型。这是该行业发展的大势所趋。
    该战略已经由董事会批准通过。
    资料三
    健民制药一直秉承“稳健发展”的经营理念，认为制药行业属于特殊制造业，事关广大人民群众生命健康安全，要脚踏实地做事情，在某一领域做精、做深、做透。下一个“五年规划”将使企业有业务发展思路、格局和模式发生本质性的较大变化，这其中包括绩效考核制度、用人选人机制、工作地点与环境、业务技能要求、组织架构与报告路径等方面的变化。为此，不少中层、基层干部、员工对此既不理解，又对自身未来职业生涯表述忧虑和担心。因此，第三阶段战略推进遇到很大阻力。这导致公司高级管理层也开始出现意见不一致。为此，公司董事长委托总经理召开会议研究下一步应对策略及解决方案。总经理将在高级管理层联席会议上做书面发言，阐述其观点。
    资料四
    随着健民制药业务规模、市场份额日益拓展扩大，组织架构、报告路线日趋复杂，将在原有职能制组织架构基础上进行升级优化完善。同时，配合公司战略与组织架构调整，将对目前各自为政的信息系统进行整合，并打破企业的四壁，将信息集成的范围扩大到企业的上下游，最终实现管理整个供应链的目的。为此，企业成立了由副总经理担任组长，各个业务部门(含信息技术部门)负责人担任副组长，相关部门业务骨干为组员的工作组。
    要求：
    (1)根据资料一，利用波特五力模型对健民制药所处化学药品制造业的五种竞争力进行分析，并说明理由。同时指出该五力模型的局限性。
    (2)根据资料二，分析健民制药中长期发展的三个阶段所属发展战略的主要实现途径。判断各个发展阶段分别属于密集型战略中的何种细分战略类型，并简要说明理由。指出在健民制药三个不同发展阶段中可能采用的组织结构类型，并简要分析理由。
    (3)根据资料三，使用“战略稳定性与文化适应性”模型，为总经理初步草拟书面发言要点，包括下一步处理战略变革与企业文化二者关系的思路以及克服变革阻力的常见策略。
    (4)根据资料四，按照健民制药的设计思路，企业最有可能实施何种信息系统，指出该系统的定义及体现的管理理念。简要解释开发该信息系统，为何除信息技术部门外，还要业务部门深度参与。
选项
答案(1)①化学药品制造业的五种竞争力的分析如下： 1)潜在进入者的进入障碍高(或门槛高／威胁低)。 理由：抗生素类药品价格受国家监管且下降趋势将持续，处于有效规模经营的现有企业对于新进入者而言具有成本优势，从而构成进入障碍。现有企业率先对专利或专有技术、销售渠道等关键资源进行积累和控制，对新进入者构成进入障碍。国家有权监督药品的研制、进出口及上市后的销售、使用，使得现有企业在许可政策上具有优势。现有企业品牌更易于被市场接受，品牌认知度方面存在优势。 2)替代品的替代威胁高。 理由：由于我国化学药品制造公司创新能力不够，生产的药品以低级化学原料药为主，品种雷同而且药性上相差无几，从而很容易被其他公司生产的药品所替代。 3)对供应者讨价还价的能力不高(或供应者讨价还价的能力强)。 理由：制药企业规模普遍较小，导致买方的业务量较小。 大量企业生产的药品品种雷同且药性上相差无几将导致对上游相同成分原料的依赖。 4)对购买者讨价还价的能力不高(或购买者讨价还价的能力强。 理由：大量企业生产的药品品种雷同且药性上相差无几将导致产品的差异化不大，增加了购买者讨价还价的能力。国家会经常出台药品价格政策和管理规定，使药品定价受到约束的同时，也使购买者掌握信息更容易，增加了购买者讨价还价的能力。 5)产业内现有公司竞争激烈。 理由：化学制药企业数量多，规模普遍较小。大量企业生产药品的同质化较为明显。 ②波特五力模型的局限性： 1)该模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。 2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。 4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。 5)该模型低估了企业与供应者、客户或分销 商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。 6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。因为任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。 (2)①各阶段的主要实现途径： 第一阶段的主要途径：内部发展(新建)。内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。 第二阶段的主要途径：战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。 第三阶段的主要途径：外部发展(并购)。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并，购并包括收购与合并。 ②各发展阶段的细分战略及其理由 1)第一阶段 细分战略类型：市场渗透——现有产品和现有市场 理由：通过加强对公司内部营销的投入和管理。从而扩大现有产品抗生素原料药及制剂现有市场份额，加强现有产品的现有市场优势。 2)第二阶段 细分战略类型：市场开发——现有产品和新市场 理由：通过战略合作，向海外市场拓展现有产品抗生素原料药及制剂。 3)第三阶段 细分战略类型：多元化——新产品和新市场 理由：通过并购重组方式实现除现有产品抗生素原料药及制剂之外的生物药等其他产业板块打造和市场拓展。 ③各发展阶段的组织结构类型及其分析 1)第一阶段的组织结构类型：采用简单结构(创业型组织结构)或职能制组织结构。 分析：在产业处于发展阶段、当时外部环境竞争不激烈的条件下，企业着重发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。此时，企业可以采用简单结构(创业型组织结构)或职能制组织结构。 2)第二阶段的组织结构类型：采用职能制组织结构或事业部制组织结构。 分析：随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区中去。为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业可以采用职能制组织结构或事业部制组织结构。 3)第三阶段的组织结构类型：采用矩阵制组织结构或战略业务单位组织结构。 分析：在产业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，开发与企业原有产品不相关的新产品系列。此时，企业应根据规模和市场的具体情况，可以采用矩阵制组织结构或战略业务单位组织结构。 (3)①根据案例给定信息，健民制药第三阶段的战略实施将引发组织发生较大程度变化，且既有企业文化与其潜在一致性较低，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。因此，结合战略稳定性与文化适应性模型，对该问题应对如下： 首先考虑是否有必要推行案例所述新战略。新战略是行业发展大势所趋，且董事会已批准，因此，健民制药必须实施该新战略，则须对企业文化进行管理，使企业文化也做出相应重大变化，主要从四个方面采取行动： 一是企业高层管理人员要下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。 二是为形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。 三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。 四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。 ②企业克服变革阻力时，通过妥善处理变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围来克服变革阻力。 (4)①按照健民制药的涉及思路，企业最有可能实施企业资源规划(ERP)。所谓企业资源规划，就是利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率以及资金的运营情况一系列问题，使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。 ②ERP的管理思想主要体现在以下4个方面： 1)对整个供应链资源进行管理。 2)吸收容纳了精益生产、同步工程和敏捷制造思想。 3)体现事先控制和事中控制的思想。 4)随业务流程的变化相应调整。 ③ERP本身并非一个单纯的信息系统，而是借助计算机技术，打破企业的四壁，进而管理整个供应链的业务系统。因此，要以业务部门需求为主，以技术部门为配合。
解析
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