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  3. 阅读下列说明，针对项目的启动、计划制订和执行过程中存在的部分问题，根据要求回答问题1～问题3。 [说明] 2009年3月，系统集成商PH公司承担了某事业单位电子政务二期工程，合同额为650万元，全部工期预计5个月。该项目由PH公司总经理庞总主管

阅读下列说明，针对项目的启动、计划制订和执行过程中存在的部分问题，根据要求回答问题1～问题3。 [说明] 2009年3月，系统集成商PH公司承担了某事业单位电子政务二期工程，合同额为650万元，全部工期预计5个月。该项目由PH公司总经理庞总主管

admin2010-01-28  62
问题 阅读下列说明，针对项目的启动、计划制订和执行过程中存在的部分问题，根据要求回答问题1～问题3。
   [说明]
   2009年3月，系统集成商PH公司承担了某事业单位电子政务二期工程，合同额为650万元，全部工期预计5个月。该项目由PH公司总经理庞总主管，小许作为项目经理具体负责项目的管理，PH公司总工程师老郭负责项目的技术工作，新毕业的大学生小谢负责项目的质量保证。项目团队的其他8名成员分别来自公司的软件产品研发部和网络工程部。来自软件产品研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。
   总工程师老郭把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小许，而WBS则由小许自己依据以往的经验进行分解。小许依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制订的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干个错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小谢那里，小谢看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
   在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小许把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。
   在项目启动后的第2个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看了系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下。
   ①系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。
   ②进度比要求落后两周，应加快进度，赶上计划。
选项
答案①PH公司的问题：用人不当，不应选新毕业生负责质量保证； ②项目经理小许的问题：需求分析闭门造车、项目计划一手包办； ③项目经理小许和负责质量保证的小谢的问题：无论需求确认、对项目计划的评审还是质量保证人员的把关，都存在走过场问题，没有深入地评审； ④项目经理小许的问题：没有进行干系人分析，没有请对确认需求分析说明书的项目干系人； ⑤PH公司的问题：项目管理流程形同虚设，没有深入切实的检查
解析 本试题的题眼已明确说明了本题主要考虑“启动、计划制订和执行过程”中的问题。那么该项目是怎么启动、计划和执行的呢?启动的依据是系统集成商PH公司与某市签的电子政务二期工程合同。然后PH公司组建了项目团队，项目团队的组织结构如图4-6所示，责任分配矩阵见表4-19。该项目大致的计划过程如图4-7所示。
   
   在题干中与执行过程相关的信息有：“在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致”和“小许把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见”。
   而本问题“你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么?”，其中“上面所述问题”是指甲方领导很不满意，并列举了两点具体意见：①系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准；②进度比要求落后两周，应加快进度赶上计划。其中，意见①的问题根源在于开发方和用户对需求没有一致的理解，属于需求管理导致的问题。意见②中进度与计划不一致(本项目目前延迟(2×7)/(5×30)≈9.333%)时，通常要考虑的可能是项目绩效引起的原因，是项目规划本身存在的问题，还是存在着特别的事件。对于本项目中，题干中没有给出特别事件，也没有对项目绩效进行说明，因此需要从项目计划中寻找原因。从整个项目计划制订过程看，每一步都存在质量问题。
   由题干关键信息“该项目由PH公司总经理庞总主管，小许作为项目经理具体负责项目的管理，PH公司总工程师老郭负责项目的技术工作”可知，该项目的团队管理将面l临挑战。例如，小许与老郭之间的人际关系协调等。
   由题干关键信息“新毕业的大学生小谢负责项目的质量保证”可知，负责项目质量保证的人员可能不符合要求，PH公司存在用人不当的问题。
   由题干关键信息“总工程师老郭把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小许，而WBS则由小许自己依据以往的经验进行分解”可知，该项目缺乏一些必要的技术评审等质量管理环节，项目经理小许存在闭门造车进行需求分析，以及项H计划一手包办等问题。制订计划时忽略了甲方高层领导作为重要项目干系人的管理。
   由题干关键信息“在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划”可知，进度计划的评审流于形式、走过场，没有起到应有的作用。进度计划依据的方案没有经过评审，资源没有经过评估，进度没有经过合理的估计，结果制订出的计划的质量是没有保障的。
   由题干关键信息“小许把需求文档提交给了甲方联系人审阅”可知，项目经理小许没有进行干系人分析，没有请对确认需求分析说明书的项目干系人，需求分析报告没有经过甲方相关责任人的正式确认同意。
   由题干“该项目计划交到负责质量保证的小谢那里，小谢看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字”等关键信息可知，项目经理小许和负责质量保证的小谢无论在需求确认、对项目计划的评审还是在质量保证等环节的把关上，都存在走过场问题，没有深入地评审，欠缺项目管理的相关经验。
   综合以下各种信息可知，PH公司对该项目的管理流程形同虚设，没有深入切实的检查，管理层没有在关键地方做好把关和指导工作。
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