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  3. 案例： 海天冰茶的战略调整 人们记忆中的海天“冰茶”是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995年，海天冰茶销量达到5 000万元。1996年，这个数字骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的

案例： 海天冰茶的战略调整 人们记忆中的海天“冰茶”是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995年，海天冰茶销量达到5 000万元。1996年，这个数字骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的

admin2019-07-01  61
问题 案例：
               海天冰茶的战略调整
人们记忆中的海天“冰茶”是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995年，海天冰茶销量达到5 000万元。1996年，这个数字骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，海天的销售额达到了30亿元。短短几年间，海天集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。
    海天的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”“冰绿茶”相继出现在消费者面前。海天“冰茶”的独家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市场份额从最初的70％跌至30％，销售额也随之大幅下降。
    伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。据介绍，在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，海天集团都从本地派遣人马。但是，管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。
    海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以向集团要政策，甚至允许经销商卖过期产品。更有业务人员，其主要精力除了用于催款和许诺外，就是和经销商一起坑骗企业。
    面对如此严峻的形势，海天集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容。
    第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。
    第二步是把1000多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立8年来最大的一次。
    第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。
    令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了起来。
    在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。同时，1 000多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系到销售渠道的稳定性和持续性。于是，矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。自2001年，如日中天的海天开始出现明显的滑落，2002年下半年，海天停止销货。一度风光无限的“海天”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。
    问题：
    (1)结合案例材料，分析海天集团进行战略调整的动因。
    (2)你认为海天集团战略调整失败的原因有哪些?
    (3)假如你是当时海天集团的决策人，你会如何进行战略调整?
选项
答案(1)一般来讲，战略调整的动因有外部动因和内部动因两个方面。就本案例来说，外在的动因主要是来自竞争对手的挑战(如海天的成功引来了众多跟风者的竞争，康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”“冰绿茶”相继出现在消费者面前)和外部环境的变化(如海天“冰茶”的独家生意很快就被分食、弱化了，2001年，海天的市场份额从最初的70％跌至30％，销售额也随之大幅下降)。内在的动因则主要来自公司本身的变化，如战略动机的变化，公司层战略、职能层战略、业务层战略的调整以及内部环境条件的变化。 (2)海天集团战略调整失败的原因：①企业高层的大换血，加深了新老团队之间的隔阂；②公司最初没有明确的股权认证，激励机制不健康，高层管理团队凝聚力下降，没能有效地洞察到机会和威胁，从而导致其不能做出最佳的战略决策；③一线人员的调整换岗是职能战略的失误；④公司实施多元化战略的时机错误；⑤组织内部结构与组织战略、市场变化不匹配。 (3)作为海天的战略决策者，应该确定一个明确的战略方向，有效地管理企业的资源组合，维持一个有效的组织文化，强调道德实施和确立均衡的组织控制系统。
解析
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