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世界规模最大，综合竞争力最强的车企一丰田公司，由于一个小小的刹车系统故障，却引发出了一连串的召回事件，从低端产品到高端产品，几无幸免。按照丰田现任总裁：十i田章男最近的总结，导致这次召回事件大量发生的主要原因，一是企业规模扩张太快，二是随着规模扩张，保证汽

admin2016-08-10  72
问题 世界规模最大，综合竞争力最强的车企一丰田公司，由于一个小小的刹车系统故障，却引发出了一连串的召回事件，从低端产品到高端产品，几无幸免。按照丰田现任总裁：十i田章男最近的总结，导致这次召回事件大量发生的主要原因，一是企业规模扩张太快，二是随着规模扩张，保证汽车品质的人才培养无法跟上。讲到丰田的控制规模与品质管理，就不得不说一下其及时生产系统，该生产系统要求不投人多余的生产要素，只在适当的时间进行必要的生产，这既包括根据市场的需要生产产品，也包括上道工序根据下道工序的指令——“看板”进行生产；并且所有经营生产活动都要有效益，既要能为消费者带来满足，也要能为企业带来利润。靠着这种生产方式，丰田汽车以其物美价廉和品质过硬而超越了一个又一个欧美老牌车企，终于成为了全球汽车商中的佼佼者。
在征服世界市场的过程中，丰田用一句口号浓缩自己在生产方式上创新的内涵：  “只生产能卖出的产品。”“能卖出”指的是实际市场的需要(即订单)，这表明了丰田决不盲目地扩大规模的决心。但丰田在进入国际化快速发展的轨道后，其生产扩张速度渐渐失去控制。特别是从20世纪80年代开始，由于各发达国家带头对汽车进口实施高关税壁垒，丰田不得不率先在美国、欧洲等地开展大规模本土化生产活动，大量采用金融杠杆来扩大产品的销路，并走上了通过提高产能和产量来不断降低成本，通过低成本战胜欧美老牌车企恶性竞争的老路；同时，为“锁定”顾客确保忠诚度，丰田还从具有优势的小型家用车，扩展到皮卡、SUV等中大型高油耗车型，这些都是欧美企业惯用的经营手法。以丰田在美国德州圣安东尼奥的工厂为例，丰田在建厂的过程中犯了汽车业的三大忌——新人、新车型、新工厂。该工厂从2003年开始建厂，2006年完工，总耗资12亿美元，工厂的拳头产品一一皮卡Tundra第二代，由于油耗高并不受消费者青睐，销量一直不佳，在本次“召回门”事件中也被全部召回，在这里我们已经看不出丰田和一般的欧美老牌车企有多少差别。
如果说，丰田的成功主要在于使用了自己独创的精益生产方式，那么也可以说，丰田的失误正在于面对激烈的市场竞争，不知不觉又走回对手走过的老路——拼命扩大规模，通过规模降低成本，通过低成本战胜对手。而在这个过程中，不断庞大起来的丰田还渐渐忘记了认真对待消费者的重要性。丰田章男在这次召回事件后不得不承认：随着在全世界汽车市场上攻城略地，丰田不再像过去那样认真听取消费者的意见，包括消费者发出的抱怨和不满。丰田章男在“召回门”事件发生后还痛心地说出了一句令人难忘的话：是丰田自己破坏了自己的创新。
要求：根据上述资料，回答以下问题：
(1)分析丰田公司采用何种竞争战略，并简述该战略的优势和适用情形；
(2)简述丰田公司采用的竞争战略所面临的风险；
(3)简述质量成本的类型，并分析丰田公司在“召回门”事件中付出的成本属于哪种质量成本；
(4)为了避免“召回门”事件的发生，丰田公司应采用何种质量鉴定技术，并简述其所包含的主要要素；
(5)简述丰田公司所采用的质量鉴证技术的主要观点。
选项
答案(1)由丰田公司不断降低成本，生产物美价廉的产品可知，丰田公司采用的是成本领先战略。成本领先战略的优势有： ①形成进入障碍； ②增强讨价还价能力； ③降低替代品的威胁； ④保持领先的竞争地位。 总之，企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对产业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水平的利润。 成本领先战略的适用情形： ①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户； ②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化； ③购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品； ④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本低。 (2)采用成本领先战略所面临的风险： ①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资(如扩大规模、工艺革新等)与积累的经验一笔勾销； ②产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习； ③市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。 (3)质量成本由两部分构成，即内部质量成本和外部质量保证成本。其中，内部质量成本又分为四类，即企业内部损失成本、鉴定成本、预防成本和外部损失成本。 丰田公司因“召回门”事件付出的成本是产品从企业转移到客户的过程之后发生的成本，属于外部损失成本。 (4)丰田公司上道工序根据下道工序的指令进行生产，说明其采用的是全面质量管理的质量鉴证技术。 全面质量管理所包含的主要要素： ①内部客户和内部供应商。企业的各个部分都与质量问题有关，需要一起合作并会相互影响。TQM提升了内部客户和内部供应商的概念。内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。为了满足外部客户的期望，就必须满足整个经营中每个阶段内部客户的期望。因此内部客户与质量链密切相关。 ②服务水平协议。有些企业通过要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面化。服务水平协议是对服务和供应的标准的一项声明，用于提供给外部客户，包括服务供应商的范围、反应时间和可靠性等方面的问题。责任界定和性能标准也可能包含在这种协议中。 ③公司的质量文化。企业中的每个人都会影响质量，质量是每个人的责任。这意味着不仅仅是那些直接参与生产和同客户打交道的人，而且每个在后台支持的人员和行政人员都会影响质量。 ④授权。这是确认员工自身通常是关于如何提高或能否提高质量的最好信息来源。授权包括两个关键方面：1)允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的闭队成员所必需的新技能来完成必要的工作；2)使员工对实现生产目标和质量控制负责。 (5)全面质量管理质量成本模式的主要观点：全面质量管理质量成本模式是基于两个观点：一是预防成本和鉴定成本都服从管理层的影响或控制。在失败发牛之前花钱预防比在火败发生之后再去检查产品或服务要好得多。二是内部损失成本和外部损失成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。额外的预防努力将会减少内部损失成本，也可以减少外部损失成本。换句话说，更高的预防成本最终将导致更低的总质量成本，因为评价成本、内部和外部的损失成本都将降低。在开始时就把事情做好，并设计好产品或服务的质量，这才是应该重点关注的。
解析
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