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某局机关因工作需要新成立了一个行政处,由局原办公室副主任李佳任处长,原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。李佳上任后便到处物色人才,又从别的单位调进5位工作人员。这样,一个14人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁,年富力强,精力旺盛,在没有配备副手的
某局机关因工作需要新成立了一个行政处,由局原办公室副主任李佳任处长,原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。李佳上任后便到处物色人才,又从别的单位调进5位工作人员。这样,一个14人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁,年富力强,精力旺盛,在没有配备副手的
admin
2010-12-21
105
问题
某局机关因工作需要新成立了一个行政处,由局原办公室副主任李佳任处长,原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。李佳上任后便到处物色人才,又从别的单位调进5位工作人员。这样,一个14人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁,年富力强,精力旺盛,在没有配备副手的情况下,他领导其他13人开展工作。开始倒没什么,时间长了,问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络,都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责每日起早贪黑,也适应不了如此繁荣的事务,哪个地方照顾不到都会出漏子,行政处内部开始闹矛盾,与其他处室也发生了不少冲突。
在这种情况下,局领导决定调出李佳,派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后,首先,着手组建行政处内部组织机构,处下设置四个二级机构:办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次,选调得力干将,再从原来的局办公室过调两位主任科员任行政处副处长,从业务处进调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长,其余科长、副科长在原13名工作人员中产生。王强采取这些做法,目的就是改变处里沉闷的空气,调动大家的工作积极性,提高行政处的工作效率。
这样,一个19人的行政处在3位正副处长、8位正副科长的领导下,再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久,行政处的工作效率不仅没有提高,反而更加糟糕了。有的下属认为王强经常越权乱指挥,他们的工作没法开展,有的下属则认为王强到处包办代替,没事找事干,和科长争权;有的人认为行政处官多兵少,没有正经干活的,不到半年行政处又陷入重重矛盾之中。不但人际关系紧张复杂而且大家都没干劲。他很困惑:自己工作热情很高,为什么还领导不好行政处的工作?
问题:李佳和王强失败的主要原因是什么?应如何改进?
选项
答案
(1) 任何一个组织内部,如果没有恰当的组织结构形式,就无法进行有效管理。李佳和王强两次管理上的失败,主要是因为在进行组织设计时,违背了组织设计的基本要求和原则。组织设计的要求和原则之一,就是组织内部和群体内部的管理层次和控制幅度要适当。 (2) 李佳上任之后,一个人直接领导13名工作人员比例为1:13无论从行政处的工作性质方面看,还是从行政工作人员的素质方面看,他都无法管好行政处。因为,首先他在设计组织结构时,管理层次太少,没有体现出分权管理的原则;其次,管理幅度设置得过宽。跨度为13人,即使李佳能干,他也无法有敢管理13个人的工作。因为,根据现代管理学的研究成果,控制幅度最大不能超过12人。李佳直接管理13人,超过了这个限度。 王强上任后首先进行了人才选拔,重新设置组织结构,把行政处管理层次分设为两层,即处下设科,科不再设一般工作人员。他实施权力下放分层管理的原则,有利于调动下属的工作积极性,而且缩小了自己的控制幅度。但是,他在设计行政组织结构时,单纯地以用人调动大家的积极性,而没有更多地考虑到通过协调各方面的关系来提高工作效率。具体表现是:第一,横向部门设置过多,行政处这样的机构,设置2-3个科室就足够了,没有必要设4个科室; 第二,官多兵少,机构头重脚轻。在行政处,领导与被领导的比例为11:8,造成行政人员虽不少干活的没有几个的局面;第三,王强领导方法不当,管理过于具体,致使管理混乱,指挥系统失灵。 要想合理确定管理层次和控制幅度,必须注意以下因素: (1) 管理幅度与管理层次有关。高层行政组织处于核心地位,起领导作用,可有较大的幅度;中层行政组织处于中介地位,起上传下达的作用,其职能是从事组织、指挥、协调、监督等政务和事务工作,既有决策,又有执行,用中观管理方式来协调管理繁杂的任务,其管理幅度应小于高层行政组织;基层行政组织起执行性作用。因此,其管理幅度应小于中层。 (2) 下属工作性质及难易程度制约着管理幅度与管理层次。 (3) 领导者的领导水平与能力直接制约着管理幅度。 (4) 被管理者的素质高低也制约着管理幅度。 (5) 集权、分权与授权程度影响着管理幅度与管理层次。 (6) 下级单位所在地的集中程度及交通和信息传递状况影响着管理幅度。 (7) 技术设备与工作条件也制约着管理幅度与管理层次。
解析
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行政组织理论题库经管类分类
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行政组织理论
经管类
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