甲公司在人们记忆中是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995年，甲公司的果汁饮料销量达到5 000万元。1996年，这个数字骤然升至5亿元，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，甲公司的销售额达到了30亿元。短短几年间，甲

admin2019-04-03 30

问题甲公司在人们记忆中是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995年，甲公司的果汁饮料销量达到5 000万元。1996年，这个数字骤然升至5亿元，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，甲公司的销售额达到了30亿元。短短几年间，甲公司一跃成为中国果汁饮料市场的领先军团成员。
进入21世纪以后，我国果汁饮料产销量快速增长。2006年上半年，我国果汁饮料产量达634万吨，同比增长29％。然而果汁饮料销量与销售额并没有同步增长，果汁饮料市场销售额增长面临巨大的挑战。在销售量猛增的同时，促进果汁销售额的增长成为行业普遍面临的问题。此外，其他类型的饮料，例如茶饮料、碳酸饮料等也凭借着各自的特点和较低的价格，分割走了部分消费者。
果汁饮料竞争日趋激烈，市场上存在三股竞争力量：一支是统一、康师傅等中国台湾背景的企业，以包装的创新和口味取胜；一支是汇源、娃哈哈等国内知名企业；还有一支是大的跨国公司如可口可乐、百事可乐等。当时市场上集中了娃哈哈、汇源、统一鲜橙多、美汁源果粒橙、露露等众多一线饮料品牌。由于大品牌的激烈竞争，使得外来品牌很难进入果汁饮料市场，同时果汁饮料的价格日益透明化，厂家和经销商的利润在不断变薄。寻找新的利润增长点，成为企业的当务之急。而要想在竞争激烈的果汁市场取得领先地位，适合市场需要的差异化经营则是关键。光明、依露等乳品企业都计划进入果汁饮料市场，饮料市场的竞争程度将会加剧。
果汁饮料生产最主要的是要从源头抓起。我国水果资源丰富，其中，苹果产量是世界第一，柑橘产量世界第三，梨、桃等产量居世界前列。
2006年，全国苹果总产量达到2 500万吨左右，价格总水平稳中有降；全国梨总产量达到1 200万吨左右，价格总水平相对稳定。虽然我国水果产量很高，但有些只适宜鲜食而不利于加工成果汁，加工原料缺乏。然而与此形成鲜明对比的是，我国虽人口众多，果汁饮料的消费量却较低，人均年消费量还不到1千克，是世界平均水平的1／10，发达国家平均水平的1／40，而世界人均消费量已达7千克。如果按世界平均消费量计算，我国果汁饮料的市场容量应为910万吨，这表明，果汁饮料在我国仍有巨大的发展空间。果汁饮料因为具有天然、健康、营养等特性在市场上十分受欢迎。
现在，人们已认识到喝果汁的好处，有消费能力的人也越来越多。
饮料包装作为饮料市场不可或缺的组成部分，在饮料走势持续见涨的形势下，貌似前景看好，但受到饮料市场价格战的影响，包括国际知名品牌在内的饮料企业对包装成本控制得近乎苛刻，使国内的饮料包装生产商几乎无利润可言。
在众多竞争对手的压力之下，甲公司生意很快就被分食、弱化了。2006年，甲公司的市场份额从最初的70％跌至30％，销售额也随之大幅下降。
伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，甲公司都从本地派遣人马。但是，管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。
甲公司实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。
面对如此严峻的形势，甲公司开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容：
第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。
第二步是把1 000多名一线销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立8年来最大的一次。
第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、包装事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。
令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了起来。
在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。新团队带来的新的管理思想并未被元老们所接受。同时，由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。1 000多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系销售渠道的稳定性和持续性。于是，矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。自2007年，如日中天的甲公司开始明显地滑落，2008年下半年，甲公司停止销货。一度风光无限的“甲公司”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。
要求：
根据甲公司实行按照回款多少来考核工作业绩的制度导致的问题，说明该集团内部控制在哪个方面出现了问题。按照我国颁布的内控应用指引，分析企业销售环节常见的风险有哪些，并针对收款环节列举三项控制措施。

选项

答案甲公司集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度出现问题，说明该企业内部环境中的企业文化出现了问题，缺乏积极向上的价值观和社会责任感，违反诚实守信、爱岗敬业的企业文化要求。由于该企业实行按照回款多少来考核工作业绩的制度，某些员工为了完成业绩，获得更高报酬，做出不诚实、不合法或不道德的举动。按照我国颁布的《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，销售环节存在的主要风险包括：①销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当；②客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力；③销售过程存在舞弊行为。针对收款环节可以采用的控制措施包括：①企业应当完善应收款项管理制度，严格考核，实行奖惩。②企业应当加强商业票据管理，明确商业票据的受理范围，严格审查商业票据的真实性和合法性，防止票据欺诈。③企业应当加强对销售、发货、收款业务的会计系统控制，详细记录销售客户、销售合同、销售通知、发运凭证、商业票据、款项收回等情况，确保会计记录、销售记录与仓储记录核对一致。

解析

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