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  3. 华光眼镜有限公司(以下简称华光眼镜)成立于上世纪70年代。华光眼镜从上世纪90年代末开始拓展眼镜零售连锁网络，是国内较早从事眼镜连锁专卖店的企业。经过多年的发展，华光眼镜的市场份额占据省内第一、全国第五的位置。2005年末，华光眼镜在全国拥有超过100家连

华光眼镜有限公司(以下简称华光眼镜)成立于上世纪70年代。华光眼镜从上世纪90年代末开始拓展眼镜零售连锁网络，是国内较早从事眼镜连锁专卖店的企业。经过多年的发展，华光眼镜的市场份额占据省内第一、全国第五的位置。2005年末，华光眼镜在全国拥有超过100家连

admin2016-08-08  48
问题 华光眼镜有限公司(以下简称华光眼镜)成立于上世纪70年代。华光眼镜从上世纪90年代末开始拓展眼镜零售连锁网络，是国内较早从事眼镜连锁专卖店的企业。经过多年的发展，华光眼镜的市场份额占据省内第一、全国第五的位置。2005年末，华光眼镜在全国拥有超过100家连锁店，其中80％在甲省及周边地区。随着人们生活水平的提高和消费能力的增强，消费者除了重视眼镜的基本功能外，还越来越重视美观时尚。尤其是年轻人，不再等眼镜坏了才购买新的，而会频繁地更换新的款式。这一趋势引起华光眼镜总经理赵刚的重视。2006年初，赵刚召集各部门开会，研究如何更好地把握市场动态，抓住潜在增长机遇。赵刚要求财务部利用过去3年的财务和业务数据，分析目前华光眼镜对年轻客户群的销售情况。华光眼镜管理层通过研究和分析，提出一项新的市场开发战略——“明天”战略：针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造“明天”品牌的新门店，通过“华光”和新“明天”两个业务线的市场细分，更好地抓住增长机遇。管理层意识到要获得消费者对“明天”店的认同，需要应对新的挑战。管理层对新战略很有信心，制定了详细的业务计划书，“明天”战略获得了董事会的支持。面对新战略实施给企业内部带来的变革，总经理赵刚意识到变革管理的重要性。在与各部门管理人员的交流中，他发现大家有三方面的担忧，一是担心组织机构调整对个人职位的影响；二是担心现有的经验能否适应新业务的要求；三是担心新业务对个人绩效评价的影响。这些问题如果不能得到有效解决，牵涉其中的利益相关者必然会对新战略的实施带来影响。赵刚在了解这些情况后，立即召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组。要求：
  (1)针对华光眼镜实施的“明天”战略，简要分析可能面临的阻碍；
  (2)针对华光眼镜总经理赵刚发现大家存在的三个方面的担忧，简要提出变革管理的措施；
  (3)针对华光眼镜可能遇到的利益相关者带来的影响，简要分析企业内外部可能存在的利益相关者及其利益要求，并简要分析企业利益相关者的权力来源。
选项
答案(1)华光实施“明天”战略可能面临的障碍包括两个。一个是文化障碍，表现在现有的经验能否适应新业务的要求。第二是私人障碍，表现在企业组织结构调整对个人职位，及新业务对个人绩效评价的影响上。 (2)在处理变革管理的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。 针对华光眼镜总经理赵刚发现大家存在的三个方面的担忧，应综合考虑以下内容： 第一，对于组织结构调整带来的问题，在设计新组织结构时，可以考虑循序渐进的变革节奏，以及由点及面的变革范围。权力及责任能够划分清楚的马上区分清楚，暂时无法清晰划分的事项可以暂时放一放，采取合理的变革管理方式，例如通过建立沟通协调机制鼓励冲突领域对话。 第二，对于现有的经验能否适应新业务的要求，应采取合理的变革管理方式，例如开展员工培训，引人新的工作方法，鼓励个人和团队创新，也可以考虑从企业外部聘用有经验的员工作为补充。 第三，对于担心新业务对个人绩效评价的影响，更多应考虑采用合理的变革管理方式，例如加强员工沟通、设计一些奖励和激励机制鼓励员工参与等等。 (3)企业的利益相关者主要分为内部和外部利益相关者。内部利益相关者包括：①投资者，其对企业主要的利益期望就是资本收益——股息、红利；②经理阶层，其对企业的主要利益期望是销售额最大化；③企业员工，其对企业的主要利益期望主要追求个人收入和职业稳定的极大化。外部利益相关者包括：①政府，最直接的利益期望是政府对企业税收的期望；②购买者与供应者，其对企业的期望是在他们各自的阶段增加更多的价值；③债权人，期望企业有理想的现金流量管理状况，以及较高的偿付贷款和利息的能力；④社会公众，期望企业能够承担一系列的社会责任，包括保护自然环境、赞助和支持社会公益事业等。 企业利益相关者的权力来源主要包括： ①对资源的控制与交换的权力； ②在管理层次中的地位； ③个人的素质和影响； ④参与或影响企业的战略决策与实施过程； ⑤利益相关者集中或联合的程度。
解析
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