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资料一 扩张是企业快速发展壮大的必由之路,但是扩张也有风险,盲目扩张很可能给企业埋下致命的隐患。然而,A集团却走出了一条成功扩张的快速发展之路,十几年来,A集团先后合并、兼并了多家企业,产品从冰箱扩展到冰柜、空调、洗衣机,又从“白色家电”扩展到“黑
资料一 扩张是企业快速发展壮大的必由之路,但是扩张也有风险,盲目扩张很可能给企业埋下致命的隐患。然而,A集团却走出了一条成功扩张的快速发展之路,十几年来,A集团先后合并、兼并了多家企业,产品从冰箱扩展到冰柜、空调、洗衣机,又从“白色家电”扩展到“黑
admin
2015-07-25
62
问题
资料一
扩张是企业快速发展壮大的必由之路,但是扩张也有风险,盲目扩张很可能给企业埋下致命的隐患。然而,A集团却走出了一条成功扩张的快速发展之路,十几年来,A集团先后合并、兼并了多家企业,产品从冰箱扩展到冰柜、空调、洗衣机,又从“白色家电”扩展到“黑色家电”领域。A集团之所以能够取得多次兼并、扩张的成功,其主要原因之一就在于A集团注重了扩张过程中的风险防范。
1.A集团扩张的思路:“吃休克鱼”。所谓“休克鱼”,A集团董事长解释是:鱼的肌体没有腐烂,比喻企业的硬件很好,而处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想,有一套:行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。
“吃休克鱼”的理论为A集团选择兼并对象提供了现实依据。A集团看重的不是兼并对象现有的资产,而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益,如同在资本市场上买期权而不是买股票。A集团15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元,而最终盘活的资产为14.2亿元,成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。
2.A集团的扩张形式。
(1)整体兼并。整体兼并也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并,比如对B电器公司的兼并。B电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一,年产洗衣机70多万台,拥有3 500多名员工,但由于经营不善,企业亏损1亿多元。1995年7月,青岛市政府决定将B电器公司及所属5个厂家整体划归A。兼并3个月后扭亏,半年后盈利151万元。
(2)投资控股。整体兼并更多地出现在同地区、同一行业企业间的兼并中,而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。1995年12月A集团收购武汉冷柜厂60%股权,迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月,A集团再度挥师南下,出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德A电器有限公司,并创下了“一个月投产,第二个月形成批量,第三个月挂牌”的“A速度”。
(3)品牌运作。品牌是一种标识,代表的是以企业文化为内涵的无形资产。在通过运作资本实现兼并扩张的同时,A集团开始以无形资产调控、盘活有形资产的尝试。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾是行业三大名牌之一。1997年1月,A集团与莱阳家电总厂以“以定牌生产”的方式合作推出了A“小松鼠”系列电熨斗。8月,又进一步组建了莱阳A电器股份有限公司,A集团首次以无形资产折股投入合资企业,开辟了低成本扩张的新途径。
(4)虚拟经营。所谓“虚拟经营”,既是品牌运作的一种高级形式,又是A集团“先开市场、后建工厂”经营理念的具体体现,这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式,而是通过强强联合、优势互补,新培育一条“活鱼”。与杭州西湖电子集团的合作就是虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说,A集团不仅是市场的探路者,也是扩张重组新形式的探路者。
3.A集团扩张风险防范的对策
所谓扩张风险,即企业在扩张时必然遇到的问题。这可能来自多方面,其中最主要的是多元化风险、组织风险和人事风险。
多元化风险的防范:“东方亮了再亮西方”。
“东方不亮西方亮”企业采取多元化发展时,一般都在打这个“如意算盘”。实践的结果显示往往并不都灵验,失算者并不比胜算者少。面对企业多元化扩张实践中出现的种种风险,有些人开始对它产生了疑问,甚至提出:“谁家的多元化成功了?”
A集团采取的多元化发展战略是:“东方亮了再亮西方”。其董事长认为“问题不在于企业需不需要搞多元化,而在于企业自身有没有能力搞多元化。”显然,对于企业的多元化扩张,A集团员工持的态度是:有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。这是一种有风险意识、有风险防范措施的立场。
A集团已经“亮了”的东西是什么?它自身的优势是什么?一是以“日清日高”管理法为核心的独具特色的企业文化,二是靠质量享誉的名牌效应;三是覆盖面广泛的市场网络和星级服务体系。
这三张“王牌”,主要是无形资产。“以无形资产盘活有形资产”,是A集团兼并扩张、资产重组的特色,也是其实现低成本扩张的秘诀。
资料二
创办于1996年的Z集团,是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中,Z集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商,并于2006年9月成功在香港联交所上市,到2007年的时候,销售额就超过9.5亿港元。然而,进入2008年之后,Z的境况急剧下降。在2008年10月,这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过全球性金融海啸,成为中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前,Z已经关闭了其在广东的生产厂,涉及员工超过7 000人。
全球金融危机爆发后,整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环,再加上2008年生产成本的持续上涨,塑料成本上升20%,最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响,导致了Z集团的资金链断裂。
表面上看起来,Z集团是被金融风暴吹倒的,但是只要关注一下最近两年Z集团的发展动态就会发现,金融危机只是压倒Z集团的最后一根稻草。
实际上,Z集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业,Z并没有自己的专利技术,因此在生产中也没有重视生产研发的投入,主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后,首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。
比较有意思的是,同在东莞,规模也和Z一样是6 000人左右的玩具企业,龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容,甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现,龙昌公司拥有自主品牌,他们在市场中拼的是品质和科技,并且具有专利300多项,研发投入每年达3 000多万元,有300多人的科研队伍,而且龙昌主要走高端路线,比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人,生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等,销售市场也并不依赖国外,而是集中在国内。
其实早在2007年6月,Z集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月,Z计划进入矿业,以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源,拥有福建省大安银矿。
据Z集团旗下东莞樟木头Z樟洋厂一位核心部门的负责人表示,2008年2、3月份,Z集团付给天成矿业2.69亿元的现金,直接导致厂里资金链出现问题。公开资料显示,Z集团2007年10月底曾公告,以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购China Mining Corporation的45.51%权益,并将认购China Mining Corporation本金额4 000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。首批4 000万港元在协议时已经给付。
然而,令Z集团始料未及的是,这家银矿一直都没有拿到开采许可证,无法给公司带来收益,而3.09亿元的资金中国矿业也没有按约定返还给Z公司(上述公告表明,双方约定2008年4月拿不到开采证,则将返还收购资金给Z)。
对于天成矿业的巨额投入,Z根本未能收回成本,跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。
随着Z集团资金越来越紧张,为缓解压力,Z卖掉了清远的工厂和一块地皮,并且定向增发2 500万港元。可是,这笔钱顶多维持两个月的工资。
为了维持公司的日常运营,Z开始向银行贷款,但不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了。公开资料显示,Z集团的贷款银行全部集中在香港,分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行7家,内地没有银行贷款。
Z集团2007年年报显示,其一年内银行借款额为2.39亿港元。“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押,剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保。”上述负责人透露。但是Z集团2008年上半年并没能拿到新贷款。
可以说,收购矿业孤注一掷的“豪赌”,赌资本应该是Z玩具用于“过冬”的“粮食”。没有了这笔巨额资金,Z最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天。
要求:根据上述资料,回答下列小题。
结合资料二,试分析Z集团倒闭的原因。
选项
答案
Z集团倒闭的原因包括以下几个方面: (1)金融危机只是催化剂。Z集团存在着巨大的经营风险,其本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业,Z并没有自己的专利技术,主要靠的是欧美的订单。金融危机爆发后,首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。 (2)盲目多元化造成“失血”严重。Z集团盲目投资矿业,对于天成矿业的巨额投入,Z根本未能收回成本,跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼,最终形成了严重的财务风险。
解析
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公司战略与风险管理
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