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  3. 彤辉煤焦化有限公司是山西一家企业，主要从事煤炭深加工。该公司在行业开展业务比较成功，具有较大现金流积累。该企业实际管理者根据国家宏观调控政策以及山西省委、省政府提出的山西作为能源大省要开始逐步进行产业结构调整的战略规划，开始进军房地产行业、稀土行业。其中房

彤辉煤焦化有限公司是山西一家企业，主要从事煤炭深加工。该公司在行业开展业务比较成功，具有较大现金流积累。该企业实际管理者根据国家宏观调控政策以及山西省委、省政府提出的山西作为能源大省要开始逐步进行产业结构调整的战略规划，开始进军房地产行业、稀土行业。其中房

admin2016-06-05  52
问题 彤辉煤焦化有限公司是山西一家企业，主要从事煤炭深加工。该公司在行业开展业务比较成功，具有较大现金流积累。该企业实际管理者根据国家宏观调控政策以及山西省委、省政府提出的山西作为能源大省要开始逐步进行产业结构调整的战略规划，开始进军房地产行业、稀土行业。其中房地产行业在全国各地逐步铺开，稀土行业则很快拓展了北美、西欧和日本市场。
    要求：
    (1)彤辉公司最初从事煤炭深加工时，比较适宜采用哪种组织结构?为什么?
    (2)彤辉公司进军房地产和稀土行业，属于哪种总体战略?
    (3)彤辉公司进军国内房地产行业时，比较适宜采用哪种组织结构以便对煤炭深加工及房地产行业进行有效管理?为什么?
    (4)彤辉公司涉足稀土行业，出口国外，若最初在北美、西欧及日本等地设立子公司负责销售，则最适宜采用哪种组织结构与之相匹配?
选项
答案(1)比较适宜采用职能制组织结构。职能制组织结构适用于单一业务企业。 (2)多元化战略(房地产行业为非相关多元化、稀土行业为相关多元化)。 (3)比较适宜采用产品事业部制结构。 因为产品事业部制结构适用于具有若干生产“以企业使命为基础”，即：企业所发生的变化与企业目前的文化具有较高的一致性；集团内各种重要的组织要素发生较大的变化。具有这种关系的企业通常多是以往效益好的企业，可以根据自己的实力，寻找可以利用的重大机会，或试图改变自己的主要产品和市场，以适应新的要求。这种企业由于有固有文化的大力支持，实行新战略没有太大困难，一般处于非常有前途的地位。根据案例信息，在金融危机之前，钢铁行业比较繁荣，从事钢贸的兴业钢铁集团业务发展较好。在发生金融危机之后，兴业钢铁集团自身主动转型创新发展，兴建通钢兴业钢材加工配送有限公司，重点建设“通钢兴业大厦”，从事经营性物业业务；建成兴业物流园及“大口径厚壁直缝埋弧焊管”项目，并且承接援疆地毯架建设，实现了由贸易型企业向生产型企业的转变。经过四年左右的时间，兴业钢铁集团成功实现转型发展，已由当初单一的贸易公司发展成为集国际国内钢铁贸易、服务、制造、建筑等多个产业于一体的大型综合性企业集团。因此，兴业钢铁集团符合“以企业使命为基础”的这一关系的典型特征。 (3)兴业钢铁集团最初为钢贸企业，业务比较单一，后在转型发展中，涉及房地产业(经营性物业)、加工制造业、物流等领域，这些领域在不同程度上均与其从事的钢铁行业相关，因此，该集团采用的公司层战略为相关多元化战略。 (4)兴业钢铁集团下属某钢材加工配送有限公司厂区附近居民因噪音扰民产生矛盾。根据案例给出的兴业钢铁集团解决方案判断，其处理与利益相关方时所采用的行为模式为折中，即其与矛盾方各退一步。 所谓折中，根据“对待矛盾与冲突的行为模式”模型定义，是指中等程度的坚定性和中等程度的合作性行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。 案例中，集团一把手与周边居民进行真诚、充分的沟通，承诺三年内发放转移居住补偿金并迁址，而居民则相应停止向媒体、政府机构曝光、投诉及进入厂区阻止生产，同时在远离厂区地方暂住。事实上双方都有所让步。 (5)所谓价值链，简而言之，即企业通过该链条上的各个环节、各个活动实现自身的价值增值。构成价值链各个环节、各个活动对于企业来说都是成功关键因素(KSF)，是企业在行业中生存、发展所必需具备的条件。只有那些优于竞争对手的成功关键因素才成为企业的竞争优势，才能为企业带来价值增值。 根据案例信息，在价值链基本活动的服务环节，兴业钢铁集团可按客户需求提供剪切配送服务，提高钢铁贸易的增值服务能力；在基本活动的外部后勤，集团有遍布全国各集散地的区位优势；在基本活动的内部后勤，集团有钢厂属地的资源优势。这些都是其他竞争对手无法比拟的竞争优势，即正如案例中所述“使兴业钢铁集团在同行业、同标准、同起点的赛程上一路领先”。
解析
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