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资料一 20多年前，欧洲N公司的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产纸张、电视机、电脑、电缆、轮胎等。1995年，N公司新任总裁Q先生一上任，就抓住时机促使管理层和员工达成共识，专注电信业务，执行以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、

admin2016-08-09  62
问题 资料一
    20多年前，欧洲N公司的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产纸张、电视机、电脑、电缆、轮胎等。1995年，N公司新任总裁Q先生一上任，就抓住时机促使管理层和员工达成共识，专注电信业务，执行以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务压缩到最低限度，甚至出售了当时规模位居欧洲第二的电缆生产业务，以集中90％的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。
    在战略变革中，N公司注重人才的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值。在实现“以价值观为基础的领导”理念时，N公司始终在寻找和保持一种领导和管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的思想和行动中去。
    这种独特的企业文化，使广大员工凝聚到一起。N公司以其顽强的成本控制能力、快速的市场反应、持续的产品创新、严格而完善的质量控制与检验、人性化的售后服务等优势，成为欧洲手机行业的龙头企业。
    正是这些组织优势使得N公司能在2G时代以最快的速度和最新的技术研制出用户最需要的高质量产品，产品型号的更新犹如时代的变化，使人应接不暇，层出不穷的每一款手机都代表着N公司一次经典性创新，最终N公司超越欧美两家手机生产企业，成为全球手机市场老大，成为2G时代当之无愧的市场“霸主”。
    资料二
    早在上世纪90年代，N公司CEO Q先生就曾预言，通话将成为手机的一个附加功能。2006年底，N公司原首席执行官K先生接任CEO后，明确提出未来互联网将与手机融合在一起，N公司要“站在这一新时代的前沿”，成为一家移动互联网公司。
    然而，正如N公司一位高管曾说，“N公司醒悟得很早，但是当时N公司并没有考虑清楚自己要做什么类型的互联网公司，不清楚互联网公司的内涵是什么，也不清楚怎么干”。在2006年至2007年期间，N公司对在线业务的投入高达100多亿美元。先后设立了游戏平台、在线音乐商店、邮件服务平台，不断的变化无法让用户对N公司的业务产生清晰的理解和记忆。
    拥有5000名创新人员和专业研究机构的N公司。虽然很早就预见到未来手机行业的发展，但其产品开发的指导思想还停留在2G时代，产品研发所解决的问题还是如何更好地实现通信功能。虽然现在大量被智能终端所普遍采用的技术如纳米科技、可视化、感应器、触控等，当时在N公司的研发都成熟到了可应用的地步，但由于没有在企业内达成共识。这些新技术不仅被束之高阁，而且被竞争对手所用，甚至成为竞争对手产品的主要特色。
    由于对新技术的认识不能在组织内部达成一致，新的组织惯例也就很难在各部门之间得到有效执行。N公司的员工普遍认为“当我们最早提出转型口号时，企业内响应的人较少。大家也是在看热闹，并不觉得这个改变真会发生。当时有种孤掌难鸣的感觉，只有你一家改，很难把产业链做起来。”
    N公司的互联网战略惯性地保持着2G时代的战略思维，做手机意味着卖插件。互联网是手机式的互联网，要以手机为主导。2003年N公司买人塞班操作系统。在实践中，N公司发现塞班操作系统不适合3G时代的网络，它承载不了互联网庞大的流量。
    面对以3G为标志的移动互联模式和以“硬件+软件+移动服务”为商业模式的手机行业新的游戏规则面前，N公司显得力不从心，对于发展迅速的发展中国家C国移动网络商的合作要求。N公司也因以相当傲慢的态度拒绝而失去了占据C国3G市场的绝佳时机。
    2007年，发达国家D公司的第一款iPhone诞生，并迅速成为手机界的一朵奇葩，紧接着，原先只搞搜索引擎的C公司也带着刚刚买来的安卓系统，强势踏进移动通信领域。从这一刻起，N公司的好日子彻底结束了。截至2010年末，安卓系统在智能手机市场的占有率已经超过了塞班系统，成为世界上最受欢迎的智能手机操作系统。与此同时，手机的品牌界限逐渐消失，很多以往名不见经传的手机品牌因为搭载了安卓系统而与知名品牌一起。对N公司构成了巨大威胁。2G时代N公司面临的只是其他手机厂商的竞争。到了3G时代，有线、无线、图像视频、娱乐、电子商务等在不断融合，N公司将要面对更多的末确定的竞争对手。
    资料三
    面对巨大的挑战，N公司不得不再次进行新的战略变革。
    第一步是放弃塞班系统，采用微软系统。N公司宣布与V公司合作开发windows Phone系统。放弃塞班系统可以为N公司每年节省大约14亿美元的开支。而Windows Phone系统则是N公司在研究出可以替代塞班的新智能手机系统之前的过渡系统。
    第二步是用节省出来的开支加大对新兴市场特别是亚非国家市场的投入。据统计，仅2010年，N公司在亚非市场的销售收入已占N公司全部销售收入的33％。
    第三步是实施大规模的人员调整计划，N公司计划在2012年底前裁减雇员4000人。2011年4月，N公司首席技术官离职。A先生走马上任，A先生要打造一支自己的开发团队。而这只开发团队将成为这个名叫“变革未来”新团队的核心，他们的任务是为诺基亚开发出塞班的替代软件。
    要求：
    (1)简要分析1995年N公司前任总裁Q先生上任后所实施的总体战略的类型；
    (2)简要分析3G时代N公司战略实施过程中战略失效的原因；
    (3)根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，简要分析3G时代N公司制定与实施发展战略需关注的主要风险；
    (4)根据文化与绩效的关系，简要分析在2G时代和3G时代N公司文化对公司绩效的不同影响；
    (5)根据《企业内部控制应用指引第10号——研究与开发》，简要分析3G时代N公司研究与开发活动所面对的主要风险；
    (6)简要分析N公司“面对庞大的挑战不得不再次进行新的战略变革”的类型与时机选择。(2015年学员回忆版)
选项
答案(1)1995年N公司前任总裁Q先生上任后所实施的总体战略的类型属于收缩战略，具体采用的是收缩战略中的转向战略和放弃战略。“1995年，N公司新任总裁Q先生一上任，就抓住时机促使管理层和员工达成共识，专注电信业务，执行以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务压缩到最低限度，甚至出售了当时规模位居欧洲第二的电缆生产业务，以集中90％的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。” (2)导致战略失效的原因很多，主要有以下几点： ①企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望。“由于对新技术的认识不能在组织内部达成一致，新的组织惯例也就很难在各部门之间得到有效执行。” ②战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。N公司的员工普遍认为“当我们最早提出转型口号时，企业内响应的人较少。大家也是在看热闹，并不觉得这个改变真会发生。当时有种孤掌难鸣的感觉，只有你一家改，很难把产业链做起来。” ③战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口。“2003年N公司买人塞班操作系统。在实践中，N公司发现塞班操作系统不适合3G时代的网络，它承载不了互联网庞大的流量。” ④用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。 ⑤公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。“N公司的互联网战略惯性地保持着2G时代的战略思维，做手机意味着卖插件”、“N公司醒悟得很早，但是当时N公司并没有考虑清楚自己要做什么类型的互联网公司，不清楚互联网公司的内涵是什么，也不清楚怎么干”。 ⑥企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。“虽然很早就预见到未来手机行业的发展，但其产品开发的指导思想还停留在2G时代，产品研发所解决的问题还是如何更好地实现通信功能。虽然现在大量被智能终端所普遍采用的技术如纳米科技、可视化、感应器、触控等，当时在N公司的研发都成熟到了可应用的地步，但由于没有在企业内达成共识。这些新技术不仅被束之高阁，而且被竞争对手所用，甚至成为竞争对手产品的主要特色。”、“面对以3G为标志的移动互联模式和以‘硬件+软件+移动服务’为商业模式的手机行业新的游戏规则面前，N公司显得力不从心，对于发展迅速的发展中国家C国移动网络商的合作要求。N公司也因以相当傲慢的态度拒绝而失去了占据C国3 G市场的绝佳时机。” (3)3G时代N公司制定与实施发展战略需关注的主要风险有： ①缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。“N公司醒悟得很早，但是当时N公司并没有考虑清楚自己要做什么类型的互联网公司，不清楚互联网公司的内涵是什么，也不清楚怎么干”、“在2006年至2007年期间，N公司对在线业务的投入高达100多亿美元。先后设立了游戏平台、在线音乐商店、邮件服务平台，不断的变化无法让用户对N公司的业务产生清晰的理解和记忆。”、“面对以3G为标志的移动互联模式和以‘硬件+软件+移动服务’为商业模式的手机行业新的游戏规则面前，N公司显得力不从心，对于发展迅速的发展中国家C国移动网络商的合作要求。N公司也因以相当傲慢的态度拒绝而失去了占据C国3G市场的绝佳时机。” ②发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。③发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。 (4)2G时代：文化成为企业创造价值的途径。企业文化通过以下三个途径为企业创造价值：文化简化了信息处理；文化补充了正式控制；文化促进合作并减少讨价还价的成本。具体体现有： N公司注重人才的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值。在实现“以价值观为基础的领导”理念时，N公司始终在寻找和保持一种领导和管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的思想和行动中去。 这种独特的企业文化，使广大员工凝聚到一起。N公司以其顽强的成本控制能力、快速的市场反应、持续的产品创新、严格而完善的质量控制与检验、人性化的售后服务等优势，成为欧洲手机行业的龙头企业。 正是这些组织优势使得N公司能在2G时代以最快的速度和最新的技术研制出用户最需要的高质量产品，产品型号的更新犹如时代的变化，使人应接不暇，层出不穷的每一款手机都代表着N公司一次经典性创新，最终N公司超越欧美两家手机生产企业，成为全球手机市场老大，成为2G时代当之无愧的市场“霸主”。 3G时代：文化为企业带来不良绩效。没有及时的根据外部环境的变化调整企业的文化，看热闹、傲慢态度等的思想，使得该公司失去了占据3G时代的最佳时机。 (5)3G时代N公司研究与开发活动所面对的主要风险： ①研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费。“2003年N公司买人塞班操作系统。在实践中，N公司发现塞班操作系统不适合3G时代的网络，它承载不了互联网庞大的流量。” ②研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败。 ③研究成果转化应用不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损。“拥有5000名创新人员和专业研究机构的N公司。虽然很早就预见到未来手机行业的发展，但其产品开发的指导思想还停留在2G时代，产品研发所解决的问题还是如何更好地实现通信功能。虽然现在大量被智能终端所普遍采用的技术如纳米科技、可视化、感应器、触控等，当时在N公司的研发都成熟到了可应用的地步，但由于没有在企业内达成共识。这些新技术不仅被束之高阁，而且被竞争对手所用，甚至成为竞争对手产品的主要特色。” (6)N公司战略变革类型主要有：技术变革和人员变革。技术变革体现在“放弃塞班系统，采用微软系统”；人员变革体现在“实施大规模的人员调整计划，N公司计划在2012年底前裁减雇员4000人”、 “A先生要打造一支自己的开发团队。而这只开发团队将成为这个名叫‘变革未来’新团队的核心。” N公司的战略变革时机选择是危机性变革。在这种变革时机下，企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。 “截至2010年末，安卓系统在智能手机市场的占有率已经超过了塞班系统，成为世界上最受欢迎的智能手机操作系统。与此同时，手机的品牌界限逐渐消失，很多以往名不见经传的手机品牌因为搭载了安卓系统而与知名品牌一起。对N公司构成了巨大威胁。2G时代N公司面临的只是其他手机厂商的竞争。到了3G时代，有线、无线、图像视频、娱乐、电子商务等在不断融合，N公司将要面对更多的未确定的竞争对手。”
解析
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