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  3. 资料一 思达公司前身是c国J省一家冷气设备生产企业。1985年开始，公司集中资源研发、生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展。到1 994年，思达公司已成为C国最大空调生产基地。 1994年，思达公司积累了

资料一 思达公司前身是c国J省一家冷气设备生产企业。1985年开始，公司集中资源研发、生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展。到1 994年，思达公司已成为C国最大空调生产基地。 1994年，思达公司积累了

admin2016-08-09  31
问题 资料一
    思达公司前身是c国J省一家冷气设备生产企业。1985年开始，公司集中资源研发、生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展。到1 994年，思达公司已成为C国最大空调生产基地。
    1994年，思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，思达公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目，希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利润。
    然而，1994年后，思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此，公司必须开拓新的领域，建立新的经济增长点。
    资料二
    1995年初，思达公司开始向机动车领域发展。到1995年底，思达公司投资1．5亿元兴建了年产100万辆摩托车的生产线，投资2．5亿元兴建了年产100万台摩托车发动机的生产线。思达公司生产的摩托车凭借先进的技术和新颖的外观，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10亿元。但好景不长，由于思达公司的摩托车单台车的售价较高，其主要消费对象是大中城市中收入较高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相继实行了“禁摩令”，封闭了思达摩托车的消费市场。2005年思达公司不得不将摩托车业务低价转让给其他公司。
    1997年，思达公司斥资7．2亿元收购了C国国内一家汽车厂，上马中型卡车项目，成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业。但是，思达公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员，对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入的调研和分析，其生产经营的中型卡车的承重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需要外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约。2012年思达公司不得不将中型卡车业务出售。
    从1998年开始，c国加大对新能源行业的政策支持，思达公司领导层认为这一领域发展潜力巨大、前景广阔。1999年思达公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年，思达公司召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志着这个跨度更大的新能源行业成为思达公司的又一个主营领域。至2013年，思达公司是C国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但c国整个镍氢电池市场规模还不大，企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。
    2009年思达公司现任领导人力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久C国政府对房地产行业进行了宏观调控，房地产业已进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。20lO年思达公司房地产业务损失近千万元。
    资料三
    在c国空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽。
    思达公司家电业几大业务的经营状况如下：
    (1)空调器业务。思达公司曾经是C国最大空调生产基地、世界空调器生产企业七强之一，由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务扩大投资，公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为c国内空调器三类品牌。
    (2)洗衣机业务。思达公司的洗衣机业务只在投产的第一年实现盈亏平衡，其余年份都是亏损，思达公司试图通过调整产品结构、不断推出新产品来打开市场局面，但效果一直不理想，洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转。
    (3)电冰箱业务，思达品牌电冰箱的发展不尽如人意。2003年思达公司将电冰箱业务全部出售给另一家公司。
    要求：   
    (1)按照企业发展战略可选择的三种途径，分析思达公司进入几个主要产业所选择的途径；
    (2)简要分析思达公司实施多元化战略的类型、动机与风险；
    (3)根据波士顿矩阵划分企业经营业务的两维坐标及其四类业务的内容，分析思达公司现存的家电业务、新能源业务、房地产业务在波士顿矩阵中的业务类型，并根据波士顿矩阵原理说明这三类业务下一步的发展方向；
    (4)根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，简要分析思达公司在发展战略制定中存在的问题；
    (5)简要分析思达公司发展进程中所表现出的主要运营风险。(2015年)
选项
答案(1)发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)，内部发展(新建)和战略联盟。 思达公司进人空调业等家电业采用内部发展(新建)途径，“生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调”、“陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目”； 进入摩托车行业采用内部发展(新建)途径，“投资1．5亿元兴建了年产100万辆摩托车生产线，投资2．5亿兴建年产100万台摩托车发动机的生产线”； 进入中型卡车行业采用外部发展(并购)途径。“收购C国国内一家汽车厂”； 进入新能源行业采用内部发展(新建)途径，“对高能动力镍氢电池项目进行了立项”； 进入房地产行业采用内部发展(新建)途径，“成立思达房地产开发有限公司”。 (2)思达公司主业是空调器，进入电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品是相关多元化；进入摩托车、中型卡车、房地产、高能动力镍氢电池产品是非相关多元化。 思达公司实施多元化战略的动机包括： ①分散风险。“思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期”。 ②在企业无法增长的情况下找到新的增长点。“公司必须开拓新的领域，开辟新的经济增长点”。 ③利用未被充分利用的资源。“为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位”。 ④运用盈余资金。“思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道”。 ⑤运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利润”。 思达公司实施多元化战略面临的风险： ①来自原有经营产业的风险。多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。“由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资，公司空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为c国内空调器三类品牌”。 ②市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同风险。“公司空调逐渐丧失了市场优势”、“洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转”、“将电冰箱业务全数出售给另一家公司，从电冰箱业务中抽身”、“不得不将摩托车业务低价转让给其他公司”、“中型卡车业务的发展受到竞争对手强大的制约”、“房地产业务亏损近千万元”。 ③产业进入风险。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，竞争者的策略也是一个未知数。“中型卡车的载重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约”；“作为一个没有房地产开发经验的行业‘新手’……从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑是难度很大”。 ④内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。“由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资”、“缺乏高素质的管理人员”、“将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响”。 (3)思达公司现存的家电业务在波士顿矩阵中属于高增长——低竞争地位的“问题”业务，“在C国空调等家电产品的市场需求巨大，发展前景广阔”；“公司空调逐渐丧失了市场优势”、“洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转”。企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。 思达公司现存的新能源业务在波士顿矩阵中属于高增长——强竞争地位的“明星”业务，“行业发展前景广阔”、“思达公司是C国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显”。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给其所需的资源，支持其继续发展。 思达公司现存的房地产业务在波士顿矩形中属于低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务，“房地产业已进入了一个‘严冬期”’、 “行业‘新手’、房地产业务亏损近千万元”。对这类产品应采用撤退战略。 (4)依据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》中“内部控制要求与措施”。发展战略制定的要求，思达公司在发展战略制定中存在的问题主要表现为： ． ①企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。“在C国，空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景依然十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽”。 ②企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责；董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。“思达公司现任领导人力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司”。 (5)依据《中央企业全面风险管理指引》，思达公司发展进程中所表现出的主要运营风险为： ①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险；“思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽”。 ②企业新市场开发，市场营销策略(包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等)方面可能引发的风险，“主要的大中城市都于1997年前后相继实行了‘禁摩令’，封闭了思达摩托车的消费市场”；“作为一个没有房地产开发经验的行业‘新手’，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大”。 ③企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险；“在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员”。 ④企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险；“对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入的调研和分析”。
解析
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