资料一：H集团成立于1992年，在总裁周某的带领下H集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，H集团更以“大生命产业”示人

admin2020-08-30 66

问题资料一：H集团成立于1992年，在总裁周某的带领下H集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，H集团更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。
投资的项目收益率低，而且资金都是贷款取得的。2005年9月中旬，上海银行对H集团一笔1．8亿元贷款到期；此笔贷款是当年H集团为收购S集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为H集团最大贷款行之一的上海银行担心H集团无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了H集团的信用危机。
国资委指定D会计师事务所对H集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，H集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251．14亿元(其中子公司为209．86亿元，母公司为41．28亿元)。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73．36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国H集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。
H集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购-重组-上市-整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。H集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。
资料二：2006年4月14日，G集团发布重大事项公告，该公司接到政府国有资产监督管理委员会《关于G集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，政府将采取措施化解G集团面临的困难。至此，G集团危机事件公开化。
G危机的最直接导火索，就是母公司G集团公司挪用上市公司19．47亿元资金。G集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资(包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等)，投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得G集团形势异常危急。
G集团症结并非仅仅是多元化投资下资金问题，关键问题还有自身的管理模式，是董事长卢谋近17年的家长式管理模式。董事长卢某在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应有的风险意识，G集团近亲任用现象是企业对市场缺乏应有的敏感度。
要求：
H集团和G集团的最终危机反映了内部控制应用指引中的哪两个指引，这两个指引需要关注的主要风险有哪些?

选项

答案根据以上资料，H集团和G集团的最终危机主要是投资、筹资、资金管理和发展战略方面存在问题，反映的是《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》和《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》。制定与实施发展战略需关注的主要风险包括：①缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；②发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败；③发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。资金活动需关注的主要风险包括：①筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机；②投资决策不当，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下；③资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余；④资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。

解析

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