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2001年在上海证券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中国西部A省省会一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂(奥鑫啤酒公司)，奥鑫啤酒公司不仅在C市取得了95％以上市场占有率的绝对垄断，而且在A省的市场占有率也达到了60％以上，成为A省啤酒业界名副其实的

admin2013-07-19  22
问题   2001年在上海证券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中国西部A省省会一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂(奥鑫啤酒公司)，奥鑫啤酒公司不仅在C市取得了95％以上市场占有率的绝对垄断，而且在A省的市场占有率也达到了60％以上，成为A省啤酒业界名副其实的龙头老大。奥鑫啤酒公司非常注重产品的质量管理和品牌建设，因此深得C市市区消费者的好评，产品价格、市场占有率、品牌美誉度都比较高。渠道创新是啤酒营销创新的重要方面，缩短渠道链，实现渠道扁平化，增强企业对终端渠道的掌握力是渠道创新的方向。但奥鑫啤酒公司还在延续“企业——一级商——二级商——零售终端”的传统渠道模式，渠道链长，物流效率低，终端控制力低，渠道成员利润率低，渠道稳定性低，影响和制约着奥鑫啤酒公司在A省市场竞争力的快速提升。
    A省啤酒企业内部竞争形势不容乐观，中小企业面临生存危机。青岛、雪花、燕京等均在A省周边省份并购了大中型啤酒企业，对A省市场形成了包围、渗透之势。A省是中国人口大省，C市又是A省的省会。A省经济多年来稳步发展，经济总量已经位居全国前列，啤酒年消费总量也已经排在全国前六位。居民消费水平不断提升，中高档产品消费需求量越来越大，对产品品牌的要求越来越高。因此，A省啤酒工业的发展前景光明，前途辉煌，具备极大的市场潜力。C市100公里内有一家白云山啤酒公司，3年前也是A省的老大。然而，最近白云山啤洒因经营不善全资卖给了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌，市场份额几乎全在C市。白云山啤酒公司在被收购后，立刻花了上千万元的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。与奥鑫啤酒公司相比，白云山啤酒公司各种资源极为有限，资金实力悬殊很大。白云山啤酒公司单纯与奥鑫啤酒公司拼活动，拼促销，拼政策是很难取得成效的。在正面竞争的同时，白云山啤酒公司摆脱销售季节性的束缚，跳出单纯节日、旺季“凑热闹”促销的圈子，白云山啤酒公司让自己的每一次营销活动“连点成线”，给自己的目标消费者持续的、不间断地“消费刺激”，变被动为主动，牵住对手的鼻子走，避免实力的火拼，充分利用竞争对手淡季或节假日之外时间麻痹大意的空隙，充分利用反季节营销，将各种资源进行整合。即使在啤酒消费淡季寒冷的冬天，企业也紧紧抓住消费者进行及时的沟通和互动，将各种活动连点成线，大打品牌战、文化战、产品质量战。通过避实就虚的反向情感营销、偏向虎山行的逆向竞争策略等高超营销手段取得了一次又一次的竞争成功。但是，白云山啤酒公司在市场占有率提高的同时，也遇到了公司内部的管理问题。
    该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售刚队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头账，查无所查，连去哪儿了都不知道。面对竞争，奥鑫啤酒公司在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且奥鑫啤酒公司的分销渠道并没有受到冲击。
    截至2005年，奥鑫啤酒公司年销售增长率为100％，可持续增长率为40％，年资本回报率为12％，资本成本为8％。2005年，奥鑫啤酒公司的投资回报率和资本成本分别为22％和8％，预计销售增长率和可持续增长率分别为30％和16％，预计销售的高增长态势可以延续。2006以来，奥鑫啤酒公司决定大举进入外省二线城市，新建多家外省的子公司。奥鑫啤酒公司单纯追求快速增长，导致啤酒质量存在不少瑕疵，并经常延期交货。这促使公司销售回款急剧下滑、现金流紧张。公司在对外省急剧扩张中，组织结构没计存在严重问题，很多子公司失控，出现总公司对其年度财务预决算不知情、大额资金被挪用、重大违规担保、不经总公司批准随意处置主要资产等现象。2006年以来公司年销售增长率大幅下降为35％，可持续增长率下降为15％，年资本刚报率下降为5％，资本成本上升为13％。公司在2011年陷入了财务危机。
要求：
简要分析2011年以来奥鑫啤酒公司应采用何种总体战略、采用该战略的原因及可选择的类型；
选项
答案2011年以来奥鑫啤酒公司应采用收缩型战略。收缩型战略，也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。企业采用收缩战略的原因有多种，大致可分为主动和被动两大类。 主动原因： ①大企业战略重组的需要。为了筹措资本运营所需资金、改善企业投资回报率等原因，大型企业可能会重新调整业务组合。 ②小企业的短期行为。 被动原因： ①外部原因。产业走下坡路。由于多种原因，如整体经济形势、产业周期、技术变化、社会价值观或时尚的变化、市场的饱和、竞争行为等，导致整个产业市场容量下跌。 ②企业(或企业某业务)失去竞争优势。 由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业在其业务市场难以为继，不得不采用防御措施。收缩战略的方式：紧缩与集中战略。紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。具体做法有： ①机制变革。包括：调整管理层领导班子、重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励机制与约束机制等； ②财政和财务战略。如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量；与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券(如把贷款转换成普通股或可转换优先股)等； ③削减成本战略。如削减人工成本、材料成本、管理费用、分部和职能部门的规模，以及削减资产(内部放弃或改租、售后回租)等。转向战略。 转向战略更多地涉及企业的整个经营努力的改变。具体做法有：①重新定位或调整现有的产品和服务；②调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。如在改善产品包装后提高产品价格，以增加收入；加强销售攻势和广告宣传等。放弃战略。放弃战略涉及企业(或子公司)产权的变更，与前面两种战略相比，是比较彻底的撤退方式。
解析
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