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资料一 中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电的第一品牌。海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区，是具有影响力的跨国集

admin2019-03-12  38
问题    资料一
   中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电的第一品牌。海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区，是具有影响力的跨国集团。海尔的发展历经五次战略转型，从最初的注重品牌效应，以质量取胜到实行多元化的发展战略。在国际化战略阶段，海尔成为当时唯一在国际市场打造出自己品牌的国内企业，在全球化战略阶段，海尔在整合全球资源的基础上保持了其本土化的特色。
   在科学技术飞速发展的背景下，海尔自2012年起开始了对互联网模式的探索并提出智慧家居战略，在2014年推出U+智慧生活平台，将厂商、服务商、供应商的资源整合起来实现优化配置。2016年，海尔收购了通用家电并进行资产整合，为接下来的发展奠定了坚实的基础。2017年，海尔COSMOPlat入选工信部公布的《2017年制造业与互联网融合发展试点示范项目名单》，在此次名单中，海尔是家电行业唯一入选的企业。
   海尔经历了五次大的战略变革：
   1．名牌战略阶段(1984年～1991年)
   在市场供不应求的背景下，大多数国内企业只关注完成生产任务，不在意产品质量。而1985年时任厂长张瑞敏的“砸冰箱”的举动体现了海尔人以质量取胜的理念。此外，当时的海尔只做冰箱一种产品，在完善企业内部管理制度和机制的同时，打造了企业的品牌效应。
   2．多元化战略阶段(1991年～1998年)
   抓住了邓小平南巡讲话的机遇，海尔通过兼并重组进入了洗衣机、电视机、空调等各个家电领域，在短时间内使企业规模迅速扩大，增强了企业的实力。
   3．国际化战略阶段(1998年～2005年)
   这一阶段，海尔的产品已经销往全球主要的经济地区，以国内为中心，海尔的影响力已经逐渐向全球辐射。在美国南卡建厂，并购意大利工厂，组建海外事业部，海尔一步步创出国际知名度。
   4．全球化战略阶段(2005年～2012年)
   为了适应全球经济一体化趋势，海尔在多个国家的市场创造出本土化品牌。2012年，海尔收购了三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务，成功并购新西兰高端家电品牌斐雪派克，整合全球的资源以增强企业的竞争力。
   5．网络化战略阶段(2012年至今)
   互联网时代，作为传统制造企业的海尔，颠覆一般企业的封闭系统，用开放交互实现企业的无边界、无领导，员工的全员参与和以顾客需求为中心的目标。利用互联网、云计算等信息技术，海尔建立起平台生态圈，使组织结构扁平化、网络化，充分调动各种创新资源，为用户创造价值的同时实现企业自身的价值。具体体现在“人单合一”双赢模式的继续探索，实现大规模的定制、按需设计、按需制造，按需配送。
   资料二
   2015年，李克强总理在政府报告中提出“互联网+”的行动计划，促进了制造企业与互联网、云计算、物联网等理念的结合，鼓励传统企业提高生产质量和整体效率，通过创新刺激企业的增长。此外，各地方政府对家电行业的智能改造的政策的支持力度很大，一般给予15％～20％的补贴。
   我国的经济发展进入新常态阶段，经济增长从高速转为中高速，从规模速度型增长转为质量效率型增长，企业发展依靠创新驱动已成为大势所趋。对于家电制造企业，尤其是海尔这种经营国际化业务的企业集团，近期原材料价格的增长和汇率的波动也是不容忽视的问题。
   物质的极大丰富和人民生活水平的提高使顾客的需求向高度化、多样化发展，人们普遍寻求个性化的服务，强调自我满足感。同时，电商时代的来临改变了大众的消费方式和对价格的敏感程度。综合以上，海尔必须跟随潮流才能把握发展机遇。
   当今，全球范围内移动互联网、大数据和智能制造为基础的新技术正在改变企业的生产方式和创新模式。全球化网络平台的构建技术日臻完善，逐步应用到制造型企业。企业有能力以低成本对技术资源进行整合，利用互联网实现转型与升级。
   资料三
   当前的家电行业，产品逐渐标准化，价格也开始下降。即便是海尔这样的龙头企业，也面临着生产稳定、局部生产能力过剩的情况。尽管海尔的市场巨大，但国内的城市市场已基本达到饱和，把握和创造乡镇级市场的利润空间非常重要。
   家电生产行业规模经济显著，尽管家电市场的需求潜力客观上会吸引一部分企业进入这个领域，但资金和技术限制也使得许多新进入者难以发展。
家电产品在网络支持的条件下更加智能化、人性化，威胁主要来自于行业巨头的创新研发能力。且未来家电朝着装饰化的方向发展，海尔应当在合适的时机引入合适的替代产品，从而抢占先机。
   在包括海尔在内的白电产业链中，原材料供应商的集中程度很低。
   从下游销售渠道的格局来看，传统的线下渠道日渐惨淡而线上的市场增长飞速。根据工信部发布的《2016中国家电网购报告》，2016年传统四大家电网购零售额达1161亿元，同比增幅34．9％，在这样的情形下，消费者可选购买渠道增多。
   由于家电行业内有一些势均力敌的对手，产业发展进入相对的缓慢期且产业中存在过剩的生产力。但总体而言，海尔凭借其长期积累的实力在竞争有较强的优势。
   资料四
   海尔在全球建立了制造基地、研发中心、海外贸易公司和现代物流中心，实现了产品的零库存。集团营业利润较为稳定的增长也为发展提供了充足的资金支持。
   经过长期的积累，海尔形成的企业商誉、品牌、专利、特有技术和技艺、企业文化具有明显的竞争优势。海尔目前拥有海尔、卡萨帝、统帅、AQUA、斐雪派克五大品牌，能满足不同层次消费者的需求。截至2015年，海尔拥有专利16316件，在海外30多个国家和地区拥有有效发明专利528件，海外发明专利是行业其他公司的20多倍。“永远以用户为是，以自己为非”的价值观、创业创新的两创精神是海尔企业文化的重要部分。
   海尔提倡让每个员工在不同的自主经营体系中为用户创造价值的同时实现自身的价值，从而实现企业价值和股东价值。这里的员工并非只是内部员工，还包括利用海尔平台进行创业，但与集团没有劳动合同关系的外部员工。
   资料五
   全美最有名的政治博客网站《赫芬顿邮报》2017年6月1日报道“海尔COSMOPlat为全球智能制造提供世界一流的创意”，《赫芬顿邮报》对不久前中国企业海尔成为亚太地区唯一也是全球工业制造业第一个荣获“高德纳2017高科技制造创新者奖”的消息做出了高度评价，称“海尔COSMOPlat是一项世界级创意”。
   如果说互联工厂是智能制造的车间，那么用户参与交互的工业互联网平台COSMOPlat就是一个将互联工厂模式产品化、社会化的平台。有三个特点，即用户全流程参与大规模定制体验；全要素互联互通；开放、共创、共赢的诚信生态。COSMOPlat将互联工厂生态系统中交互、定制、研发、采购、制造、物流、服务7个全流程节点，输出为7个可以社会化复制的系统应用，形成包括协同创新、众创众包、柔性制造、供应链协同、设备远程诊断维护、物流服务资源的分布式调度等全流程的应用解决方案。COSMOPlat的一个目标是帮助企业实现全流程的业务模式革新，精准抓取用户需求、精准生产，实现高精度、高效率的大规模定制升级转型。
   COSMOPlat不止是对接了海尔的互联网工厂，还是一个开放性平台，聚合了外部企业需求和第三方开发者、解决方案商，以使其能够快速聚合全球一流资源构建知识智慧服务、共享集约服务、大数据服务等领域的产品，为企业转型提供全流程闭环的服务。COSMOPlat的另外一个目标是实现企业、资源、创客之间的互联互通，使每一个需求都可以通过平台来快速配置资源，实现产销合一。以山东胶州空调互联工厂为例，每天全球有1亿条全球用户的“网器”体验数据会接入到COSMOPlat中来，随后COSMOPlat对大数据进行实时监控，精准对焦每一个用户的需求与痛点。比如，在大数据中，COSMOPlat发现用户对空调静音功能的需求占到12％，对此，胶州空调互联工厂以“流数据”技术和50万组／天的噪音大数据，在制造环节对空调噪音进行实时智能检测，最终达到了让全球用户满意的噪音质量零缺陷标准。
   要求：
简述产业五种竞争力的基本概念，并对海尔所在行业进行五种竞争力分析。
选项
答案波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者进入威胁、替代品的替代威胁、购买者讨价还价能力、供应者讨价还价能力、产业内现有企业的竞争。在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。 ①潜在进入者的进入威胁。“家电生产行业规模经济显著”“资金和技术限制也使得许多新进入者难以发展”，潜在进入者的进入威胁小。 ②替代品的替代威胁。“家电产品在网络支持的条件下更加智能化、人性化，威胁主要来自于行业巨头的创新研发能力。且未来家电朝着装饰化的方向发展”。表明替代品的替代威胁大。 ③供应者讨价还价的能力。“原材料供应商的集中程度很低”。表明供应者讨价还价的能力弱。 ④购买者讨价还价的能力。“传统的线下渠道日渐惨淡而线上的市场增长飞速，消费者可选购买渠道增多”。表明购买者讨价还价的能力较强。 ⑤产业内现有企业的竞争。“家电行业内有一些势均力敌的对手，产业发展进入相对的缓慢期且产业中存在过剩的生产力”。说明产业竞争较为激烈。
解析
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