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  3. 　　阅读下列说明，回答以下问题，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 S公司是某市一家从事电子政务应用系统研发的系统集成公司，公司总经理原为该市政府信息中心总工程师。S公司最近承接了该市政府X部门的一个软件项目，而X部门一直是S公司的老客户。因为

　　阅读下列说明，回答以下问题，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 S公司是某市一家从事电子政务应用系统研发的系统集成公司，公司总经理原为该市政府信息中心总工程师。S公司最近承接了该市政府X部门的一个软件项目，而X部门一直是S公司的老客户。因为

admin2014-05-07  40
问题 　　阅读下列说明，回答以下问题，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
    S公司是某市一家从事电子政务应用系统研发的系统集成公司，公司总经理原为该市政府信息中心总工程师。S公司最近承接了该市政府X部门的一个软件项目，而X部门一直是S公司的老客户。因为当时公司总经理急于出差，所以在系统范围界定和验收标准尚不十分明确的情况下，就和客户签订了合同，并任命李工为该项目的项目经理。项目启动后，李工和项目技术负责人陈工，以及X部门的副处长胡某共同组成了变更控制委员会。随着项目的逐步开展，客户方不断提出一些变更要求，项目组起初严格按照变更管理流程进行处理，但是由于S公司与X部门比较熟悉，且胡某强调这些变更都是必需的业务要求，因此几乎所有变更都被批准和接受。项目组先后多次修改设计方案和模块代码，甚至返工了部分功能模块以应对这些变更。由于客户方属于机关单位，审批程序严格，即使是很小的意见分歧也需要开会讨论，按程序办理，项目进度比预期要慢。李工要求项目组天天加班以保证进度，但需求变更却似乎没完没了。为了节省时间，客户的业务人员不再正式提交变更申请，而是直接和程序员商量，程序员也往往直接修改代码而来不及做相关文档记录。对此李工也很无奈。有一次，客户方的两个业务负责人对软件界面风格的看法发生分歧，李工认为自己不便于发表意见，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，李工动员大家加班修改。项目进度因此延误了10天，这时客户方的这两个业务负责人却一同来质问李工，“为什么你不早点告诉我们会造成进度延期!早知道这样，当初就不要修改了!”李工感到非常苦恼。
在本案例中，李工在变更控制方面存在哪些问题?
选项
答案(1)对客户的变更请求没有进行充分地评估和论证。 (2)对客户的变更请求缺乏有效地应对措施。 (3)变更控制管理机制没有得到有效地执行。 (4)CCB的人员构成以及职能行使方面存在严重问题。 (5)对变更的实施缺少有效地监控。 (6)缺少相应地配置管理活动。 (7)项目经理在变更中未发挥出应有的作用。
解析 是一道简答题，考查的是在本案例中变更控制过程方面存在的问题。考生应结合案例背景，综合运用变更控制管理理论知识和实践项目管理经验予以回答，具体分析如下。
(1)变更的真实原因和背景复杂，如果不经评估而快速实施则会使涉及的项目影响难以预料。而案例说明中提到李工及其项目组单凭“胡某强调这些变更都是必需的业务要求，因此几乎所有变更都被批准和接受”，“项目组先后多次修改设计方案和模块代码，甚至返工了部分功能模块以应对这些变更”，显然该项目对客户的变更请求没有进行充分的评估和论证。
(2)案例说明中提到“几乎所有变更都被批准和接受”，“项目组先后多次修改设计方案和模块代码，甚至返工了部分功能模块以应对这些变更”，“李工要求项目组天天加班以保证进度，但需求变更却似乎没完没了”，这些情况都表明李工对客户的变更请求缺乏有效地应对措施。
(3)变更申请是变更管理流程的起点，应严格控制变更申请的提交。严格控制是指变更管理体系确保项目基准能反映项目的实施情况。变更申请的提交，首先应当确保覆盖所有变更操作，如果变更申请操作可以被绕过，则此处的严格便毫无意义。而案例说明中提到“为了节省时间，客户的业务人员不再正式提交变更申请，而是直接和程序员商量”，这说明该项目的变更控制管理机制没有得到有效的执行。
(4)变更控制委员会CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否能变更，但不提出变更方案。而案例说明中提到“李工和项目技术负责人陈工，以及X部门的副处长胡某共同组成了变更控制委员会”、“胡某强调这些变更都是必需的业务要求，因此几乎所有变更都被批准和接受”，这些信息说明该项目CCB的人员构成以及职能行使方面存在着严重的问题。
(5)项目经理需要负责项目基准的监控，除了调整过的项目基准中所涉及变更的内容外，还应当对项目的整体基准是否反映项目实施情况负责。通过监控行动，确保项目的整体实施工作是受控的，而案例说明中提到“程序员也往往直接修改代码而来不及做相关文档记录”，李工为保证进度“很无奈”，“客户决定调整所有界面，李工动员大家加班修改。项目进度因此延误了10天”。这些情况说明该项目对变更的实施缺乏有效的监控。
(6)变更管理最终应该把项目的调整结果反馈给配置管理系统，以确保项目执行与对项目的账目相一致，具体配置管理活动包括记录与报告变更的状态以及被批准的变更的执行状态等。案例说明中提到“程序员也往往直接修改代码而来不及做相关文档记录”，说明该项目缺少相应地配置管理活动。
(7)项目经理在变更中的作用是：响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应对方案，将要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；并据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。而案例说明中提到“客户方的两个业务负责人对软件界面风格的看法发生分歧，李工认为自己不便于发表意见，于是保持了沉默”，而“最终客户决定调整所有界面……项目进度因此延误了10天，这时客户方的这两个业务负责人质问李工，“为什么你不早点告诉我们会造成进度延期!早知道这样，当初就不要修改了!”充分表明李工作为项目经理，在项目变更中没有发挥出应有的作用。
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