2. 职业资格
  3. 【情境】 汇联商业集团股份有限公司(以下简称“汇联”)成立于1997年，设计华北地区知名连锁超市集团，目前有54家大型超市，133家社区便利店，在华北地区市场占有率达17％。汇联集团以物美价廉著称，在顾客中的口碑也一直很好。 2004年，汇联成立汇联商品中

【情境】 汇联商业集团股份有限公司(以下简称“汇联”)成立于1997年，设计华北地区知名连锁超市集团，目前有54家大型超市，133家社区便利店，在华北地区市场占有率达17％。汇联集团以物美价廉著称，在顾客中的口碑也一直很好。 2004年，汇联成立汇联商品中

admin2014-05-03  50
问题 【情境】
汇联商业集团股份有限公司(以下简称“汇联”)成立于1997年，设计华北地区知名连锁超市集团，目前有54家大型超市，133家社区便利店，在华北地区市场占有率达17％。汇联集团以物美价廉著称，在顾客中的口碑也一直很好。
2004年，汇联成立汇联商品中心自有品牌部，统一管理整个集团自有品牌的规划、设计、开发、质量控制和销售工作，分别推出了纺织品、零食、电子等多个自有品牌的产品。但自有品牌的市场表现并不一致，有的品牌持续热销，有的品牌的市场表现则令人失望，尤其是电子类产品，到目前为止，给集团带来的亏损已超过2400万。集团面临对自有品牌的重新调整。
2012年，国内著名的信息系统供应商信驰集团成为汇联的第二大股东，持有汇联12.5％的股份。为了降低日益增长的人工成本，汇联与信驰计划在2013年构建国内第一家大型无人售货超市。顾客购物时领取条码读取仪，该仪器扫描条码后可以对产品进行语音介绍，并准确提供商品信息，商品挑选完毕后，顾客可以把条形码放在机器上一扫，然后用触摸屏选择付款方式即可，整个购买过程无需任何人帮忙。这是汇联2013年的重点工作之一，对汇联未来的战略发展也具有非常重要的意义。
2013年初，汇联全资收购了华北地区的柯美商业集团股份有限公司(以下简称“柯美”)，柯美成为汇联的一家全资子公司，柯美是一家中高端百货集团公司，在华北地区的中心城市拥有13家商场，在高收入消费者人群中有较高的认知度。汇联希望通过此次收购能进入全新的高端百货消费的细分市场。原柯美集团的董事长和总经理赵方名继续担任这个子公司的总径流，并担任集团的副董事长。柯美的经营方向、管理模式、进货渠道、目标客户和汇联都有很大区别，虽然并购已经完成，但柯美的经营管理依然维持着过去的状态。
您(曹建明)是汇联集团的人力资源总监，您的直接上级是公司的董事长兼执行总裁潘丽。您分管集团公司人力资源部门的工作。此外，您会和集团各门店经理以及子公司(包括新收购的柯美集团)的总经理共同管理各单位的人力资源工作。在集团公司，您还有5名下属，分管人力资源的招聘、培训、劳动关系、绩效和薪酬等业务模块。
现在是2013年5月19日下午14：00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17：00您还要参加一个重要活动。在这3个小时里，没有任何人来打扰您。好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利!
【任务】
在接下来的3小时中，请您查阅文件筐中的各种信函、电话录音以及电子邮件等，并用如下回复表作为样例，给出您对每个文件的处理思路，并做出书面表达。
具体答题要求是：
(1)确定您所选择的回复方式，并在相应选项前的“□”里划“√”；
(2)请给出您的处理思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图；
(3)在处理文件的过程中，请认真阅读情景和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系；
(4)在处理每个具体文件时，请考虑需要准备哪些资料，需要确认哪些信息，需要和哪些人(或部门)进行沟通，需要您的下属做哪些工作，您在处理这些问题时的权限和责任。如果相关问题在处理的过程中可能出现不同的情况，也要考虑针对不同的情况给出不同的处理意见。
【回复表示例】
□  信件／便函
□  电子邮件
□  电话
□  面谈
□  不予处理
□  其他处理方式，请注明________
回复内容：(请作出准确、详细的回答)

类别：电话录音
来件人：潘丽  董事长兼执行总裁
收件人：曹建明  人力资源总监
日  期：5月17日
小曹：
昨天柯美的总经理赵方名向我提出要辞去总经理的职位，并不再担任任何经营管理职位，只保留他集团副董事长的职位。他向我推荐了现在柯美的副总经理方泰林接替他，并希望集团能给方泰林一个股权激励方案，这件事我比较犹豫。自从集团收购柯美后，考虑到并购过程的稳定性，再加上我们对百货业管理经验的缺乏，并没有对柯美的管理层做太大的调整。从集团的控制角度，我认为实际上如果赵总要退出，我们应该指派一名管理人员过去担任总经理。此事想听听你的想法。
选项
答案回复方式：电话录音 观点：以符合集团发展战略方向为原则，开展高端人才的选拔工作。 回复内容： 1．鉴于收购柯美后的现状，非常有必要派一名集团高管深人该公司进行管理决策。 即：把握收购后的集团利益，有效沟通和传达集团意图，尽快稳定和寻求大的发展。 2．深入了解柯美高管情况及推荐意见的背景，了解我们集团所派高管的可能人选。 即：做好组合新柯美高管班子的初步考察。 3．从企业战略的需要和企业文化的融合角度，深入分析和预测新班子的前景。 即：集团与柯美在战略和企业文化等方面的各自状态及融合可能，在这些背景下，来选拔高级人才。 4．进一步考察胜任特征，做出比较科学的测评和分析依据。 即：完整地考察符合胜任特征的情况，包括运用先进的测评手段和与集体关联人员的接触反馈印象等。 5．进一步预测绩效可能及其相关条件。 即：对新的高管及其班子组合是否可以完成新的绩效目标，其配合的相关条件是否达到，进行模拟过程中是否有配合及胜任的风险等作出系统分析。 6．统筹集团长期激励政策对于柯美的适用及该公司的特殊情况。 即：对原来集团的长期激励政策是否可行，该公司是否有特殊情况，现在的稳定性如何等作出基本判断。 7．需要借此机会，对柯美公司文化及管理人员进行全面考察，以配合新班子的绩效完成。 即：注重从整体上配合新的高管领导的组合效果，包括考察一系列原有人力资源考核制度的健全及有效性。 8．需要在集团整体上建立高管流动及选拔的长效机制。 即：不能单纯地来看此次对柯美公司派驻高管的选拔，要形成完整的制度和机制体系。 9．建立集团对于分公司的长效管控机制，特别是体现在高管层面的有效及风险防范。 即：从组织管控的整体长效机制来覆盖高管的选拔，包括整体战略和人力资源策略的对应性。 10．柯美前边的绩效及集团战略的具体可行性来再度检验上述设计方案。 即：把上述调查和设计重新由实际的集团与柯美本身发展的利益来检验。
解析
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