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  3. 马格纳国际公司是北美十大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4 000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件，比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。 马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散

马格纳国际公司是北美十大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4 000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件，比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。 马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散

admin2015-07-25  60
问题     马格纳国际公司是北美十大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4 000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件，比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。
    马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在20世纪80年代中期，该公司拥有1万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的产品／品牌开展活动。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模(不超过200人)，以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务时，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。
    这种结构在整个20世纪80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢?他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，一厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。
    然而，泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1．91亿美元，公司眼看就要倒闭了。1991年1月份，马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。
    然而，马格纳公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂进行了相应的整合，将相关产品／品牌进行归类，在此基础上成立若干公司，并委任各公司总裁统一管理本公司的业务，例如公司管理当局成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0．81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比20世纪80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。
    要求：根据上述资料，回答下列小题。
根据组织结构的类型，描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构类型以及该组织结构的含义。
选项
答案(1)1980年，该公司采用的组织结构为产品／品牌事业部制。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。产品／品牌事业部制结构以企业产品的种类为基础设立若干事业部，而不是以职能为基础进行划分。 (2)1992年，该公司采用的组织结构为战略业务单位组织结构。战略业务单位组织结构是在事业部制的基础上发展起来的。这是20世纪70年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。20世纪70年代以来，由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构——战略业务单位，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设战略业务单位的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中，同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。
解析
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