2000年,创业时的H公司,只生产风扇,需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理,简单直接、环节清晰。几年后H公司已经发展成为集团企业,直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位只埋头生产,整个集团的五大类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛

admin2018-03-27  72

问题 2000年,创业时的H公司,只生产风扇,需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理,简单直接、环节清晰。几年后H公司已经发展成为集团企业,直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位只埋头生产,整个集团的五大类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。
    2010年,H集团开始了事业部制的体制改革试点,一年后,改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营,原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部,实行开发、生产、销售、服务一体化,事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”,在市场经营中主动出击,快速反应。
    H集团副总裁陈先生描述道:实行事业部制以前,总裁一天到晚忙得焦头烂额,原材料没有了,找总裁;产品有次品,找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后,高层干部把以往埋头拉车的时间用来抬头看路了,从日常工作中解脱出来,有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。
    要求:
简要分析H集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的,并取得成功的原因。

选项

答案H集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的,并取得成功的原因包括: ①集团的产品种类多; ②集团所面临的市场环境变化快; ③集团高层摆脱了具体管理事务,集中精力于战略问题; ④集团是一家强调适应性的大型联合性公司; ⑤集团能够组织高度的专业化生产,从而提高了生产效率。

解析
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