2. 职业资格
  3. 某公司的组织结构如图1-11所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产部门。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的

某公司的组织结构如图1-11所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产部门。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的

admin2013-08-09  53
问题 某公司的组织结构如图1-11所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产部门。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露。如产品品种的质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。
    在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织结构进行调整和改革，以提高管理效率，增强企业竞争力。(2007年11月二级真题)

    请根据案例，回答以下问题：
    (1)该公司现有组织结构存在哪些问题?
    (2)该公司的组织结构应如何进行调整，并设计新的组织结构图。
    (3)为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施?
选项
答案(1)该公司现有组织结构为直线制，又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。 在本案例中，直线制结构所导致的问题很明显，主要表现在： ①组织结构缺乏弹性，如产品品种的质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑； ②组织内部缺乏横向交流，如各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生； ③缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高，如管理人员人浮于事、工作效率低下； ④经营管理事务仪依赖于少数几个人(如总经理和副总经理)，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于管理人员集中精力研究企业管理的重大问题。 直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。在本案例中，直线制组织结构已经严重妨碍了该公司的发展，已不能满足该公司发展的需要。 (2)基于上述分析，该公司的组织结构应调整为事业部制。 事业部制又称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若十相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。 事业部制结构主要具有以下几个方面的优势：①权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；②各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业的适应能力；③各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业；④各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 按事业部制结构设计，该公司的新组织结构图如图1-12所示。 [*] (3)组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因在于：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和己有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为了顺利推进组织变革，该公司应采取的措施主要有：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
解析
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