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新兴钢铁股份有限公司(以下简称新兴钢铁)为一家在上海证券交易所上市的钢铁公司，主要从事以不锈钢为主的特殊钢产品的生产和销售。与主要用于建筑业的普通钢不同，不锈钢属于规格较高的钢种，主要用于机器、设备及汽车等方面的制造。由于市场竞争对手较少，不锈钢的生产技术

admin2015-07-28  30
问题     新兴钢铁股份有限公司(以下简称新兴钢铁)为一家在上海证券交易所上市的钢铁公司，主要从事以不锈钢为主的特殊钢产品的生产和销售。与主要用于建筑业的普通钢不同，不锈钢属于规格较高的钢种，主要用于机器、设备及汽车等方面的制造。由于市场竞争对手较少，不锈钢的生产技术水平要求较高，因此不锈钢的毛利率远高于普通钢产品。随着我国经济迅速增长，制造机器、设备及汽车的工业不断发展，这带动我国不锈钢的需求显著增加。行业普遍认为在未来数年不锈钢产品的需求仍将持续上升。制造不锈钢的一种重要原料为镍。镍广泛用于工业及消费产品，包括不锈钢、磁铁、铸币、镍黄铜及镍青铜等多种合金。全球镍生产量约三分之二是用于制造不锈钢。我国的镍矿石本地供应量有限，因此近年镍的进口量大幅上升。2007年1月，镍成为首种突破每盎司1美元的基本金属，价格创历史新高，镍价格急升主要是由于存量低而需求上涨。根据行业报告显示，推动镍全球需求上升的其中一项主要因素为我国不锈钢产量迅速增长。该报告预期镍价格将会在短期内持续上升。由于我国本地镍矿石的供应量不可能在可预见的将来大幅增加，我国必须继续进口镍矿石以应付本地需求。新兴钢铁原本为一家中型钢铁公司，除了生产不锈钢产品外亦生产其他的普通钢产品。董事们基于不锈钢产品的市场需求增长较快，而且毛利率远高于普通钢，在2007年重组了新兴钢铁，将普通钢业务剥离后以其不锈钢业务上市，并将上市募集资金收购了另外一家中型不锈钢生产企业。合并后的不锈钢产能由每年100万吨倍增至200万吨。新兴钢铁的董事们认为，产能上升可使公司更能发挥本身在采购原材料的成本优势，而扩大产能的规模经济效益可提高营运效率，降低单位成本。新兴钢铁所需的镍矿石原本全在国内采购，但随着新兴钢铁的不锈钢产量大幅提高，国内供应商所能提供的镍矿石已不能满足新兴钢铁的生产需要。由于镍矿石本地供应量有限，新兴钢铁近两年的需求基本上由国外进口镍矿石满足。新兴钢铁的镍矿石一般是从加拿大及澳大利亚的不同供应商进口，在计入运输费用后每吨的平均采购价仍较国内的采购价略低，但采购价及供应量随国际总体需求波动，新兴钢铁未能获得稳定的镍矿石供应。经过一轮探索后，新兴钢铁在2009年在某东南亚岛国找到了一个新的镍矿石供应商(以下简称岛国供应商)，并向其试采购了数批镍矿石。该供应商提供的镍矿石品质较好，镍含量为1％，其他供应商镍矿石的镍含量平均为0．70％。由于该岛国较为接近我国，海运费用较低，从该岛国矿石提炼的镍金属单位成本比由加拿大及澳大利亚矿石提炼的低，最终生产出来的不锈钢产品毛利率由原来的25％提高到30％。为了进一步了解这个新的镍矿石供应来源，新兴钢铁委托一家技术顾问公司对该岛国供应商进行深入的调查研究。根据技术顾问公司提交的技术报告，该岛国供应商的矿场位于海岸边，矿场邻近合适的港口设施，可以低成本托运矿石，而且由于矿石的硅含量较低，比较适合新兴钢铁的高炉加工。矿场的另一优点是其矿石均在表层，且矿场地势平坦，可简单有效地进行采矿业务。该矿场的镍矿石含量约1亿吨，而现时新兴钢铁的镍矿石年需求量为500万吨，估计按年增加至12年后年需求量为1 500万吨。岛国供应商获得该岛国政府授予矿场的独家勘探及开采权，有效期尚余12年，可于期满时向该岛国政府协商续约费用及其他条件。岛国政府批准开采权时明确规定每年可以开采的矿石上限1 500万吨。
    新兴钢铁位于国内的铁矿及炼钢业的中心区，邻近数个大型铁矿及焦煤生产商，而且所在地区人力资源较为充裕，镍矿石供应成为新兴钢铁扩大产能的唯一生产资源限制。由于镍矿石的价格及供应量均不稳定，新兴钢铁的董事们认为这种情况不利于新兴钢铁的业务发展，因此经常研究新兴钢铁的公司战略。
    董事们认为在众多的公司总体战略中，成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，是致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。根据新兴钢铁目前的情况，选择成长型的总体战略最有利于实现企业的总体目标。
    新兴钢铁的董事们在阅读了技术顾问公司对岛国供应商的技术报告后，认为收购岛国供应商可能是一个符合公司战略、可以解决生产资源限制的有效方案。董事会为此成立了收购专案小组，并委任梁董事为组长。梁董事有丰富的公司战略及财务管理经验，曾担任新兴钢铁重组上市工作小组的组长，亦担任公司上市后收购另一不锈钢生产企业的工作小组组长。
    梁董事的进一步调查研究发现，岛国供应商虽然已开采了该矿场两年，但仍然只是在矿场的一个小型区域开采，并未展开全面的采矿活动，也未购置足够的机器设备，且并无充足的人力资源。原因是由于岛国供应商缺乏自有资金，而岛国的金融业并不发达，当地银行未能为岛国供应商提供所需的贷款，岛国供应商亦无上市或其他融资渠道。经梁董事与岛国供应商初步洽商，梁董事向董事会汇报了岛国供应商的所有者有意将岛国供应商整体出售(包括该企业、其勘探和开采权及其矿场等)。
    梁董事向董事会汇报了其他相关的资料。按梁董事介绍，该岛国的经济发展水平较低，其货币与美元挂钩，由于生活水平较低，通货膨胀并不严重。由于岛国供应商现只处于初步运营阶段，新兴钢铁在收购成功后须投入资金采购机器设备，同时需要大量招聘采矿工人。岛国的劳动人口较多，招聘矿工较为容易，但由于普遍外语能力较差，管理人员必须选择当地人。然而当地的管理人员较为匮乏，但岛国供应商的现有管理层是曾到澳大利亚留学的矿业专家。现时国际市场上的镍矿石一般是以美元计价，梁董事估计岛国供应商在全面生产后的镍矿石年生产量可以全部用于新兴钢铁的不锈钢业务，即使有剩余的镍矿石，梁董事认为也可以按市价售给国内的其他需要镍矿石的企业。
    为了符合岛国的相关外汇法规、关联方交易和税法的要求，岛国供应商售给新兴钢铁的镍矿石必须以市价计价，而且以岛国货币现金结算。梁董事建议安排岛国供应商将每年度的净利润以现金股利方式分配给新兴钢铁，
    新兴钢铁成功收购岛国供应商后，董事会认为新兴钢铁的业务产生了根本的改变：(1)以前只在我国生产经营，但现在的业务包括一家在国外的子公司；(2)以前只是生产不锈钢，但现在的业务包括开采镍矿石。
    为此，董事会决定，在未来几年内新兴钢铁最主要的战略是认真发展岛国供应商的开采能力，购置全面投产所需的机器设备，并且确保岛国供应商的镍矿石生产可以全面配合及支持新兴钢铁的不锈钢生产业务，最终达到岛国供应商的所有镍矿石均提供给新兴钢铁，而将新兴钢铁外购镍矿石量降至最低。
    新兴钢铁在镍矿石的供应得到保证后，将全力专注扩展其不锈钢业务，不仅要成为国内不锈钢的最大供应商，更希望能够打入国际市场。因此，新兴钢铁在可预见的将来不会发展不锈钢以外的其他产品和业务。
    董事会要求梁董事研究收购岛国供应商后，新兴钢铁应该采用何种组织结构。梁董事对组织结构的七个主要类型进行了分析后，重点考虑产品事业部制结构、M型企业结构、战略业务单位结构及矩阵制结构四种结构类型。另外，梁董事还应董事会的要求，从企业内决策的层级结构进行分析，比较了集权型及分权型的优点及缺点，并且从营业环境出发，分析新兴钢铁应该是一家机械式企业还是有机式企业。
    另外，董事会认为，收购了岛国供应商后，由于当地法规的要求，必须以岛国货币现金结算与岛国供应商购买矿石的货款，新兴钢铁将会面对较大的外币汇兑风险。董事会要求梁董事分析收购岛国供应商带来的外币汇兑风险并提供应对方案。新兴钢铁从未使用金融工具进行套期活动，董事会因此要求梁董事在可能的情况下避免使用金融工具。
    要求：
分析产品事业部制、M型企业结构、战略业务单位及矩阵制等四种组织结构各自的优点及缺点；针对集权型和分权型两大企业内决策的层级结构类型，分析其优点及缺点。
选项
答案产品事业部制结构的优点：①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部／产品经理来予以协调和配合；②各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化；③易于出售或关闭经营不善的事业部。 产品事业部制结构的缺点：①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；③若产品事业部数量较大，则难以协调；④若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。 M型组织结构的优点：①便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础。②由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置。③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派。④能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。 M型组织结构的缺点：①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；②由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦；③当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。 战略业务单位组织结构的优点：①降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位，而无须控制多个事业部；②由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；③这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效(在职能式结构下也如此)。 战略业务单位组织结构的缺点：①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。 矩阵组织结构的优点：①由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；②能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；③与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；④实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；⑤双重权利使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会关注自身的业务范围。 矩阵组织结构的缺点：①可能导致权利划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突。②双重权利容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权利不相互重叠，并清晰地划分权利范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责。③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权利，从而产生危机感。④协调所有的产品和地区会增加时间成本和财物成本，从而导致指定决策的时间过长。 集权决策的优点：①易于协调各职能间的决策；②对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；③能与企业的目标达成一致；④危急情况下能进行快速决策；⑤有助于实现规模经济；⑥这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非营利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。 集权决策的缺点：①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；②由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；③对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。 分权型结构则包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。分权制减少了信息负载，提高了企业反应能力，为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。
解析
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