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  3. 论项目的进度管理 进度管理是信息系统开发项目管理的一个重要内容。有效的进度管理是保证信息系统开发项目如期完成的重要环节。 根据你实际与开发的项目的经验论述下列三个问题： (1)简要叙述你参与开发的信息系统的概要和你所担任的工作。

论项目的进度管理 进度管理是信息系统开发项目管理的一个重要内容。有效的进度管理是保证信息系统开发项目如期完成的重要环节。 根据你实际与开发的项目的经验论述下列三个问题： (1)简要叙述你参与开发的信息系统的概要和你所担任的工作。

admin2009-09-20  35
问题 论项目的进度管理
    进度管理是信息系统开发项目管理的一个重要内容。有效的进度管理是保证信息系统开发项目如期完成的重要环节。
   根据你实际与开发的项目的经验论述下列三个问题：
   (1)简要叙述你参与开发的信息系统的概要和你所担任的工作。
   (2)具体叙述你参与开发的信息系统项目是怎样进行进度管理的。在进度管理过程中遇到过哪些问题?为了解决这些问题，你采取了什么措施?
   (3)简要叙述采取上述措施的效果如何?你现在认为还有哪些需要改进的地方?以及如何改进?
选项
答案从分析中，我们可以归纳出在编写关于“论软件项目的进度管理”的论文时，在写作方面要注意以下几个方面的要点： (1)简单介绍项目的背景、发起单位、目的、开始时间和结束时间、主要交付物、最终交付的产品。着重介绍在项目中遇到的进度管理问题，以及作者在其中担任的工作。 (2)简单介绍项目开发计划和用户要求的交付日期等与进度有关的数据。 (3)详细叙述进度计划的制订和安排进度的方法。 (4)简单叙述是如何进行项目的跟踪和控制的。 (5)最后应根据项目的实际情况，对所选择的进度管理方法的应用效果进行评价，同时指出其不足之处，并且说明这种不足是什么原因造成的，在今后如何避免或改进。 进度管理是信息系统开发项目管理的一个重要内容。有效的进度管理是保证开发项目如期完成的重要环节。 进度安排的准确程度可能比成本估算的准确程度更重要。产品可以靠重新定价或者靠大量的销售来弥补成本的增加，但是进度安排的落空，会导致市场机会的丧失，使用户不满意，而且也会导致成本的增加。 只简单地强调几点。 1．开发小组人数与生产率 对于一个小型信息系统开发项目，一个人就可以完成需求分析、设计、编码和测试工作。随着信息系统项目规模的增大，就需要更多的人共同参与同一项目的工作，因此要求由多人组成项目小组。但是，信息系统产品是逻辑产品而不是物理产品，当几个人共同承担开发项目中的某一任务时，人与人之间必须通过交流来解决各自承担任务之间的接口问题，即所谓通信问题。通信需花费时间和代价，会引起软件错误增加，降低软件生产率。 若两个人之间需要通信，则在这两人之间存在一条通信路径。如果一个项目组有n个人，每两人之间都需要通信，则总的通信路径有n×(n-1)/2(条)。 因此，从理论上来说，一个信息系统任务由一个人单独开发，生产率最高。但是，在实际开发中，这是不现实的。稍大的信息系统开发，都必须组织一个开发小组。 2．任务的确定与并行性 当参加同一信息系统工程项目的人数不止一人的时候，开发工作就会出现并行情形。在开发过程的各种活动中，第一项任务是进行项目的需求分析和评审，此项工作为以后的并行工作打下了基础。一旦系统的需求得到确认，并且通过了评审，系统设计工作和测试计划制定工作就可以并行进行。如果系统模块结构已经建立，对各个模块的详细设计、编码、单元测试等工作又可以并行进行。待到每一个模块都已经调试完成，就可以对它们进行组装，并进行组装测试，最后进行确认测试，为产品交付进行确认工作。 信息系统开发进程中要设置许多里程碑。里程碑为管理人员提供了指示项目进度的可靠依据。当一个信息系统工程任务成功地通过了评审并产生了文档之后，一个里程碑就完成了。 信息系统工程项目的并行性提出了一系列的进度要求。因为并行任务是同时发生的，所以进度计划必须决定任务之间的从属关系，确定各个任务的先后次序和衔接，确定各个任务完成的持续时间。此外，应注意构成关键路径的任务，即若要保证整个项目能按进度要求完成，就必须保证这些任务要按进度要求完成。这样就可以确定在进度安排中应保证的重点。 3．制订开发进度计划 按照经典的应用系统的40-20-40原则，即编码的工作量占20%，编码前的工作量占40%，编码后的工作量占40%。 当然，40-20-40原则只用来作为一个指南。实际的工作量分配比例必须按照每个项目的特点，根据实际情况来决定。 除非是具有高风险的巨额投资的项目，否则一般在计划阶段的工作量很少超过总工作量的2%～3%。需求分析可能占总工作量的10%～25%花费在分析或原型化上面的工作量应当随项目规模和复杂性成比例地增加，通常用于软件设计的工作量在20%～25%之间；而用在设计评审与反复修改的时间也必须考虑在内。 由于系统设计已经投入了工作量，因此其后的编码或实施工作相对来说困难要小一些，用总工作量的15%～20%就可以完成。测试和随后的调试工作约占总工作量的 30%～40%。所需要的测试量往往取决于系统的重要程度。 4．进度安排的方法 信息系统项目的进度计划和工作的实际进展情况，需要采用图示的方法描述，特别是表现各项任务之间进度的相互依赖关系。 (1)甘特图。 甘特图(Gantt图)用水平线段表示任务的工作阶段：线段的起点和终点分别对应着任务的开工时间和完成时间；线段的长度表示完成任务所需的时间。如图23-1所示为一个具有5个任务的甘特图。 如果这5条线段分别代表完成任务的计划时间，则在横坐标方向附加一条可向右移动的纵线。它可随着项目的进展，指明已完成的任务(纵线扫过的)和有待完成的任务 (纵线尚未扫过的)。我们从甘特图上可以很清楚地看出各子任务在时间上的对比关系。 在甘特图中，每一任务完成的标准，不是以能否继续下一阶段任务为标准，而是必须交付应交付的文档与通过评审为标准。因此在甘特图中，文档编制与评审是软件开发进度的里程碑。甘特图的优点是标明了各任务的计划进度和当前进度，能动态地反映软件开发进展情况。缺点是难以反映多个任务之间存在的复杂的逻辑关系。 (2)PERT技术和CPM方法。 PERT技术叫做计划评审技术，CPM方法叫做关键路径法，它们都是安排开发进度，制定项目开发计划的最常用的方法。它们都采用网络图来描述一个项目的任务网络，也就是从一个项目的开始到结束，把应当完成的任务用图或表的形式表示出来。通常用两张表来定义网络图。一张表给出与一特定项目有关的所有任务(也称为任务分解结构)，另一张表给出应当按照什么样的次序来完成这些任务(也称为限制表)。 　[*]　　　　　　　　 PERT技术和CPM方法都为项目计划人员提供了一些定量的工具，如： .确定关键路径，即决定项目开发时间的任务链。 .应用统计模型，对每一个单独的任务确定最可能的开发持续时间的估算值。 .计算边界时间，以便为具体的任务定义时间窗口。边界时间的计算对于软件项 目的计划调度是非常有用的。 在组织较为复杂的项目任务时，或是需要对特定的任务做更为详细的计划时，可以使用分层的任务网络图。 5．进度的追踪和控制 项目进度管理的一项重要工作就是在项目实施过程中进行追踪和控制。可以用不同的方式进行追踪，例如： (1)定期举行项目状态会议。在会上，每一位项目成员报告他的进展和遇到的问题。 (2)评价在信息系统工程过程中所产生的所有评审的结果。 (3)确定由项目的计划进度所安排的可能选择的正式的里程碑。 (4)比较在项目资源表中所列出的每一个项目任务的实际开始时间和计划开始时间。 (5)非正式地与开发人员交谈，以得到他们对开发进展和刚冒头的问题的客观评价。 项目管理师还可以利用“控制”来管理项目资源、覆盖问题，以及指导项目工作人员。如果事情进行得顺利(项目按进度安排要求且在预算内实施，各种评审表明进展正常且正在逐步达到里程碑)，控制将是轻微的。但当问题出现的时候，项目管理人员必须实行控制以尽可能快地排解它们。在诊断出问题之后，在应用论域中可能需要一些追加资源；人员可能要重新部署，或者项目进度要重新调整。 在信息系统工程项目中必须处理好进度与质量之间的关系。在开发实践中常常会遇到这样的事情，当任务未能按计划完成时，只好设法加快进度赶上去。但事实告诉我们，在进度压力下赶任务，其成果往往是以牺牲产品的质量为代价的。
解析
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