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  3. 资料一 迅达汽车股份有限公司(以下简称迅达汽车或公司)是一家以整车制造为主的A股上市公司。作为全国汽车制造行业的龙头企业，经过长年发展，迅达汽车国内整车产销的规模优势持续扩大，国内市场占有率始终保持领先，在业内的知名度高、声誉较好。迅达汽车拥有国内

资料一 迅达汽车股份有限公司(以下简称迅达汽车或公司)是一家以整车制造为主的A股上市公司。作为全国汽车制造行业的龙头企业，经过长年发展，迅达汽车国内整车产销的规模优势持续扩大，国内市场占有率始终保持领先，在业内的知名度高、声誉较好。迅达汽车拥有国内

admin2016-06-05  35
问题 资料一
    迅达汽车股份有限公司(以下简称迅达汽车或公司)是一家以整车制造为主的A股上市公司。作为全国汽车制造行业的龙头企业，经过长年发展，迅达汽车国内整车产销的规模优势持续扩大，国内市场占有率始终保持领先，在业内的知名度高、声誉较好。迅达汽车拥有国内较大的整车产品销售与服务网络，以及动力总成、汽车电子、底盘等与整车开发密切相关的关键零部件体系和汽车金融业务对整车业务的支持。迅达汽车的技术创新能力对公司产品开发和产销量大幅攀升起到了重要的支撑作用，拥有诸多专利权和科研成果，包括率先研制新能源汽车而获得的技术成果等。公司已初步构建了自主品牌全球研发体系框架，从事科技活动的人员超过20％，其中研究与试验开发人员占从事科技活动人员的比例接近60％，本土的研发实力不断壮大。然而业务迅速拓展所需人才资源的不足以及资金短缺等问题在一定程度上制约了公司的发展。
    对于汽车行业的发展，国家政策总体上采取鼓励支持的态度。随着我国宏观经济总体回升向好、居民购买力的提高以及我国城镇化的加快推进促使三、四线城市经济快速发展，为汽车行业提供了有利的市场机遇，使得我国汽车市场持续保持较快增长。但是受国内汽车市场高速增长的影响，很多国内汽车企业都在进一步扩充产能，可能导致产能过剩而引发价格战；跨国汽车公司也纷纷将中国市场视为其全球市场的核心地区，不断加大投入力度，新品投放数量增加迅速，这些都将加速行业竞争的白热化。与此同时，随着国内各大城市交通拥堵状况日趋严重、部分城市停车费的上涨、石油价格的上涨以及环保意识的加强，汽车使用环境将进一步紧张，使用成本或将逐渐提高，加之劳动力成本不断上升，制约汽车产业发展的因素不断显现。为此，国家鼓励汽车行业自主创新和并购重组，并要求积极调整产业结构，加快推广节能与新能源汽车。由于新能源汽车已在海外市场发展多年且收效显著，其未来实现规模化发展已成为业内普遍共识。为了带动中国新能源汽车产业的发展，国家出台有关汽车排放和燃油消耗的法规逐步趋于严苛。
    资料二
    2013年底，迅达汽车董事会下设的战略委员会制定了未来五年的战略规划，具体如下：
    (1)自主品牌营销战略：加大三、四线城市等国内细分市场的营销力度及渠道布局；稳步实施自主品牌产品“走出去”战略，积极开拓以东南亚为主的海外市场，全力拓展自主品牌整车销量规模，进一步提升自主品牌形象。
    (2)差异化产品战略：紧密跟踪市场形势，针对消费需求个性化、年轻化的趋势，利用技术创新和研发优势，加快市场响应速度，缩短新车型的推出速度，进一步充实产品系列，满足不同消费层次的需求。
    (3)国际化并购战略：通过并购方式收购海外同行企业，旨在引入国际优质资源和领先技术，推动公司实现跨越式发展。
    (4)产业链协同战略：零部件、服务贸易、汽车金融板块要围绕整体战略，形成以整车制造为中心，涵盖上游的汽车研发、零部件和下游的汽车商贸服务、汽车金融、汽车物流等完整的产业链，不断加大资源整合力度，推动产业链协同发展，彰显高附加值的协同效应。
(5)新能源汽车战略：通过积极整合和获取新能源汽车关键技术和核心资源，以混合动力汽车作为现阶段产业化目标，努力探索商业应用模式，扎实做好基础设施以及市场营销渠道等配套建设。
    资料三
    大鹏汽车集团公司(以下简称大鹏集团)是全球最大的汽车公司之一，在全球40多个国家和地区建立了汽车制造业务。RoC China公司作为大鹏集团在中国的投资实体，主要在中国经营进口、生产和销售大鹏集团旗下所有汽车品牌的系列产品。
    大鹏集团是迅达汽车在中国境内汽车研发、制造及销售领域的重要合作伙伴，双方合作基础扎实、成果显著。早在1990年初，迅达汽车就与大鹏集团签署了技术交流以及合作研究开发协议，双方在互相信任的基础上，充分利用各自优势共同研发，相互交流技术资料，分享科研成果；自2001起双方共同出资组建合资公司Roe China公司，投资比例各占50％。双方通过共同经营R0CChina公司以满足中国市场的需求，并在此基础上携手拓展亚太市场。
    2013年末，为了实施国际化战略，迅达汽车董事会决定拟以现金收购大鹏集团持有的Roe China公司1％股权。上述交易如能完成，迅达汽车对RoC China公司的持股比例将由原50％上升至5l％，并可在Roe China公司董事会增补一名董事。增补后，迅达汽车和大鹏集团在RoC China公司董事会中拥有的席位由原来的5：5变更为6：5，迅达汽车最终可取得Roe China公司控制权。
    要求：
    (1)简要说明SWOT分析结果与企业下一步采取的战略类型之间的关系，并根据资料一，运用SWOT分析方法评估迅达汽车的优势、劣势、机会和威胁。
    (2)根据资料二，指出迅达汽车战略委员会制定的五个发展战略分别属于企业发展战略中的何种细分战略类型，并简要说明理由(如战略类型可进一步细分，应将其细分)。
    (3)列举实现发展战略的三种主要途径。根据资料三，指出迅达汽车增持RoC China公司1％股权交易行为所选取的途径类型，并简要说明其动因。指出本次增持前迅达汽车实施发展战略选取过的途径类型(如类型可进一步细分，应将其细分)，并简要说明两类型之间的区别。
选项
答案(1)①通过SWOT分析可以将企业战略分析过程中总结出的企业的优势与劣势、外部环境的机会与威胁转换为企业下一步的战略开发方向。 SO战略：企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。 WO战略：企业面临着巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。 WT战略：企业内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和清除劣势。 ST战略：企业具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多元化战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗竞争对手的威胁。 ②迅达汽车SWOT分析如下： 优势： 整车的国内市场占有率高。 拥有品牌和声誉优势。 除整车生产外，还拥有销售服务网络、关键零部件体系和汽车金融业务，产业链比较完备。 拥有诸多专利权，技术创新能力强。 通过规模生产及自主知识产权的研发所拥有的成本优势。 率先进入新能源汽车领域的研制。 研发人员占比高(研发实力强)，拥有科研人才储备优势。 劣势： 业务迅速拓展所需人才资源的不足。 发展资金的短缺。 机会： 国家政策鼓励支持汽车行业发展。 宏观经济环境等推动汽车市场的较快增长。 城镇化的加快推进导致三、四线城市的汽车市场需求的快速增长。 新能源汽车市场未来发展潜力巨大。 威胁： 劳动力成本上升。 国内汽车企业产能持续扩张及跨国汽车企业加大对中国市场投资，使得未来竞争加剧。 产能持续扩张将导致产能过剩，可能引发价格战。 交通拥堵、停车费上涨、油价高企、环保意识加强等不利于汽车消费。 国家出台有关汽车排放和燃油消耗的法规逐步趋于严苛，将限制传统汽车市场的发展。 新能源汽车对传统汽车存在替代的威胁。 (2)战略“(1)自主品牌营销战略”属于发展战略中的密集型战略一市场开发(现有产品和新市场)。 理由：通过三四线城市、东南亚市场的营销开发，将现有自主品牌产品打人新市场。 战略“(2)差异化产品战略”属于发展战略中的密集型战略——产品开发(新产品和现有市场)。 理由：在原有市场上，针对消费者差异化需求而研制新车型。 战略“(3)国际化并购战略”属于发展战略中的一体化战略——横向一体化战略。 理由：国际同行的收购能够引入国际优质资源和领先技术，从而实现规模经济，以增强自身实力。 战略“(4)产业链协同战略”属于发展战略中的一体化战略——纵向一体化战略。 理由：通过零部件、商贸服务等上下游的有效整合，保证关键投入的质量，有效控制交易成本。 战略“(5)新能源汽车战略”属于发展战略中的密集型战略——多元化(新产品和新市场)(注：或者“多元化战略(相关多元化)”)。 理由：新能源汽车有别于燃料传统汽车，与现有产品和市场分属不同领域。 (3)①发展战略一般可以采用三种途径： 外部发展(并购)。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并，购并包括收购与合并。 内部发展(新建)。内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。 战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。 ②迅达汽车增持Phoenix China公司1％股权的交易所选取的途径类型为外部发展(并购)，动因如下： 1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。 2)获得协同效应。 3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 ③并购前迅达汽车分别选取过的途径类型： 1)自1990年起，选取的途径类型为战略联盟(功能性协议)(注：或“契约式战略联盟”)。 2)自2001年起，选取的途径类型为战略联盟(合资企业)。 ④区别： 1)投入及灵活性方面：合资企业式战略联盟有出资明确约定，初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差；而契约式战略联盟不存在这类问题，称为无资产性投资的战略联盟，具有较好的灵活性。 2)经济实体方面：合资企业式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定；而契约式战略联盟无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。 3)利益分配方面：合资企业式战略联盟要求按出资比例分配利益；而契约式战略联盟中各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益。 4)双方合作信任感和稳定性方面：合资企业式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作；而契约式战略联盟对控制能力较差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。
解析
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