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【情境】 东南化工科技集团股份有限公司是外资司高集团在华投资,以合资方式成立于1992年8月的集团企业。经过20多年发展,现在形成了位于H省、Y省、L省的三大生产基地,以及华东、东南、东北、西北四大销售服务覆盖网。司高集团为了适应东南化工的快速发展
【情境】 东南化工科技集团股份有限公司是外资司高集团在华投资,以合资方式成立于1992年8月的集团企业。经过20多年发展,现在形成了位于H省、Y省、L省的三大生产基地,以及华东、东南、东北、西北四大销售服务覆盖网。司高集团为了适应东南化工的快速发展
admin
2018-07-02
58
问题
【情境】
东南化工科技集团股份有限公司是外资司高集团在华投资,以合资方式成立于1992年8月的集团企业。经过20多年发展,现在形成了位于H省、Y省、L省的三大生产基地,以及华东、东南、东北、西北四大销售服务覆盖网。司高集团为了适应东南化工的快速发展,在1998年开始筹建中国技术研发团队,现在已在中国建立了位处A和B的两大研发中心。
该科技集团股份有限公司已经从一家专门从事功能性肥料的企业,发展至今扩展到新型肥料的研发、生产、销售及国际贸易的综合性企业。2008年研发成功的主要产品以高效缓释新型肥料为主,现有员工近3 000人,其中外籍人员约50名,主要分布在研发中心、销售中心的国际贸易部门,集团年生产能力为300万吨,2014年年产值已达30亿元。
在国家政策扶持下,集团在新型肥料方面已具规模和优势,市场声誉较好,尤其是作为主打产品的水溶性高效缓释复合肥,受到终端客户中大型种植农场的一致好评。对此,集团在战略发展方面提出持续增拨营业收入的20%作为科研投入,不断增强研发新产品的科研能力。
目前该集团采用三大中心、三大职能部制度管理下属各子公司,分别是生产中心、销售中心、科研中心这三大中心,财务部、人力资源部、战略发展部这三大部。2015年是集团在战略发展方面顺应变化的一年;在2015年年初,东南化工科技集团正式确定投资3 000万元,以重组并购的方式于原地W地的化肥厂合作改建为新的生产基地,而且加入互联服务,更好地服务销售终端的客户,并且还希望通过将终端需求反馈到科研中心——此项目也已经完成手机端开发和基础应用。
您(伍增发)是东南化工集团人力资源部的负责人——人力资源总监。集团人力资源部有5位经理,分别为员工关系经理刘雪涛、招聘经理张田华、企业文化发展经理沈杰、薪酬绩效经理刘善丽、培训经理程熙。
现在是2015年11月22日14:00,您刚结束了三天的封闭会议,来到办公室处理积累下来的邮件和电话留言等公文,您必须在3个小时内处理好这些文件,并作出批示。17:00您还要参加一个重要的活动,在这3个小时里,没有任何人来打扰您,请您完成以下文件的批复。好,现在可以工作了,祝您一切顺利!
【任务】
请您查阅公文筐中的各种信函、电话留言以及电子邮件等,并用如下公文处理列表作为样例,给出您对每个公文的处理思路,并做出书面表述。
具体答题要求是:
1.请您给出处理问题的思路,并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。
2.在处理文件的过程中,请认真阅读情境和10个文件的内容,注意文件之间的相互联系。
3.在处理每个具体文件时,请重点考虑以下内容:
(1)需要收集哪些资料;
(2)需要和哪些部门或人员进行沟通;
(3)需要您的下属做哪些工作;
(4)应采用何种具体处理办法;
(5)您在处理这些问题时的权限和责任。
4.问题处理可能出现不同的情况,针对不同情况都要给出相应的处理办法。
【处理列表示例】
文件的处理列表
处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答)
1.许诺对方三日内给出答复。
2.联系相关部门进行磋商,制定应对方案。
3.将讨论的方案上报主管领导,等待上级批示。
【文件四】
类 别:电子邮件
来件人:刘善丽 绩效薪酬经理
接收人:伍增发 集团人力资源总监
日 期:11月21日
伍总:
最近在我部主导的集团员工满意度调查结果已统计出来,我听我部的沈杰经理说,这次还做了大概15%的匿名抽检。我按照部门分别了解了一下情况,发现对绩效明显不满的集中在生产中心,主要是绩效考核的结果需要和销售的回款相关,而生产车间的员工觉得只要生产合格就应该奖励。现在已经导致生产车间的员工更偏向那些简单的大批量生产,而那些研发的试样却没有人愿意做。对薪酬不满的员工集中在销售中心,尤其是新进半年内的员工,他们反映公司的产品有很强的周期性,而公司推行的客户端的互联服务又无法转化订单,没有提成就没有动力。我考虑是否可以改进当前的考核激励模式,根据不同部门梳理现在的考核标准,使用平衡计分卡做目标分解。另外,是否可以单列出研发奖金,可以按一定比例向涉及研发、生产、销售的员工发放独立奖金。这个想法还不成熟,希望和您讨论一下。
文件四的处理列表
处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答)
选项
答案
回复方式:电子邮件 1.充分肯定积极的工作态度以及反映问题的必要性和及时性。 2.深人生产中心和销售中心,总结现行绩效与薪酬模式的经验与教训。 3.深入分析影响员工满意度的各种因素,并确认主要因素。 4.原则上同意你的新想法,但应考虑绩效与薪酬各自新旧制度的有效衔接。 5.重新制定生产中心绩效考评指标体系及评分标准,剔除不符合生产岗位性质的考核指标。 6.重新制定销售中心薪酬激励模式,剔除客观因素的影响,真实反映销售业绩及获得应有的报酬。 7.使用平衡计分卡做目标分解,建立财务、客户、内部流程、学习与成长的具体绩效考评指标体系。 8.修改奖金制度,保留合理成分。 9.单独设立研发奖金,制定研发、生产、销售员工合理的分配比例,鼓励能者多劳多得。 10.做好绩效考评与薪酬激励制度的相互配合衔接。 11.注意从绩效棱镜的角度,坚持战略性绩效管理的基本原则。 12.坚持关键绩效指标原则,建立完善的绩效指标库。
解析
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