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扩张是企业快速发展壮大的必由之路。但是，扩张也有风险，盲目扩张很可能给企业埋下致命的隐患。但A集团却走出了一条成功扩张的快速发展之路，十几年来，A集团先后合并、兼并了多家企业，产品从冰箱扩展到冰柜、空调、洗衣机，又从“白色家电”扩展到“黑色家电”领域。A集

admin2012-10-27  32
问题 扩张是企业快速发展壮大的必由之路。但是，扩张也有风险，盲目扩张很可能给企业埋下致命的隐患。但A集团却走出了一条成功扩张的快速发展之路，十几年来，A集团先后合并、兼并了多家企业，产品从冰箱扩展到冰柜、空调、洗衣机，又从“白色家电”扩展到“黑色家电”领域。A集团之所以能够取得多次兼并、扩张的成功，其主要原因之一就在于A集团注重了扩张过程中的风险防范。
    1．  A集团扩张的思路：“吃休克鱼”
    所谓“休克鱼”，A集团董事长解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
    “吃休克鱼”的理论为A集团选择兼并对象提供了现实依据。A集团看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。如同在资本市场上买期权而不是买股票。A集团15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5．5亿元，而最终盘活的资产为14．2亿元，成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。
    2．  A集团的扩张形式
    (1)整体兼并。也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对B电器公司的兼并。B电器曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机70多万台，拥有3500多名员工，但由于经营不善，企业亏损1亿多元。1995年7月，青岛市政府决定将B电器公司及所属5个厂家整体划归A。兼并3个月后扭亏，半年后盈利151万元。
    (2)投资控股。整体兼并更多地出现在同地区、同一行业企业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。1995年12月A集团收购武汉冷柜厂60％股权，迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月，A集团再度挥师南下，出资60％与广东爱德集团公司合资组建顺德A电器有限公司，并创下了“一个月投产，第二个月形成批量，第三个月挂牌”的“A速度”。
    (3)品牌运作。品牌是一种标识，代表的是以企业文化为内涵的无形资产。在通过运作资本实现兼并扩张的同时，A集团开始以无形资产调控、盘活有形资产的尝试。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月，A集团与莱阳家电总厂以“以定牌生产”的方式合作推出了A“小松鼠”系列电熨斗。8月，又进一步组建了莱阳A电器股份有限公司，A集团首次以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。
    (4)虚拟经营。所谓“虚拟经营”，既是品牌运作的一种高级形式，又是A集团“先开市场、后建工厂”经营理念的具体体现，这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合，优势互补，新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是A虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说，A集团不仅是市场的探路者，也是扩张重组新形式的探路者。
    3．  A集团扩张风险防范的对策
    所谓扩张风险，即企业在扩张时必然遇到的问题。这可能来自多方面，其中最主要的是多元化风险、组织风险和人事风险。
    多元化风险的防范：“东方亮了再亮西方”
    “东方不亮西方亮”企业采取多元化发展时，一般都在打这个“如意算盘”。实践的结果显示，往往并不都灵验，失算者并不比胜算者少。面对企业多元化扩张实践中出现的种种风险，有些人开始对它产生了疑问，甚至提出：“谁家的多元化成功了?”
    A集团采取的多元化发展战略是：“东方亮了再亮西方”。其董事长认为“问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。”显然，对于企业的多元化扩张，A集团员工持的态度是：有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。这是一种有风险意识、有风险防范措施的立场。
    A集团已经“亮了”的东西是什么?它自身的优势是什么?一是以“日清日高”管理法为核心的独具特色的企业文化，二是靠质量享誉的名牌效应；三是覆盖面广泛的市场网络和星级服务体系。
    这三张“王牌”，主要是无形资产。“以无形资产盘活有形资产”，是A集团兼并扩张、资产重组的特色，也是其实现低成本扩张的秘诀。
    资料二
    创办于1996年的Z集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，Z集团已是其中三个品牌的制造商一一美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9．5亿港元。然而进入2008年之后，Z的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，Z已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。
    全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2008年生产成本的持续上涨，塑料成本上升20％，最低工资上调12％及人民币升值7％等大环境的影响，导致了Z集团的资金链断裂。
    表面上看起来，Z集团是被金融风暴吹倒的，但是只要关注一下最近两年Z集团的发展动态就会发现，金融危机只是压倒Z集团的最后一根稻草。
    实际上，Z集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，Z并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。
    比较有意思的是，同在东莞，规模也和Z一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。
    其实早在2007年6月，Z集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月，Z计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48．96％股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。
    据Z集团旗下东莞樟木头Z樟洋厂一位核心部门的负责人表示，2008年2、3月份，Z集团付给天成矿业2．69亿元的现金，直接导致厂里资金链出现问题。而公开资料显示，Z集团2007年10月底曾公告，以3．09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2．69亿港元向独立人士唐学劲收购China Mining Corporation的45．51％权益，并将认购China Mining Corporation本金额4000万港元的可换股债券，兑换后持股量将增至48．96％。首批4000万港元在协议时已经给付。
    然而令Z集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益，而3．09亿的资金中国矿业也没有按约定返还给z公司(上述公告表明，双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购资金给z)。
    对于天成矿业的巨额投入，Z根本未能收回成本，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。
    随着Z集团资金越来越紧张，为缓解压力，Z卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万港元。可是，“2500万顶多维持两个月的工资”。
    为了维持公司的日常运营，Z开始向银行贷款，但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了。公开资料显示，Z集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家，内地没有银行贷款。
    Z集团2007年年报显示，其一年内银行借款额为2．39亿港元。“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押，剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保。”上述负责人透露。但是Z集团2008年上半年并没能拿到新贷款。
    可以说，收购矿业孤注一掷的“豪赌”，赌资本应该是Z玩具用于“过冬”的“粮食”。没有了这笔巨额资金，Z最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天。
    根据以上资料，回答下列问题：
资料一中，A多元化风险的防范是“东方亮了再亮西方”，请简述多元化战略可能给企业带来的风险。
选项
答案多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面： (1)系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要遭到失败的风险，造成新的经营项目的失败。 (2)资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。 (3)成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。
解析
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